Блоги: заметки с тегом экономика

Снова про экономический фреймворк — выступление на GDG-24 (видео)

Артем Ушанов — Thu, 10 Apr 2025 22:13:22 +0500

Релевантные посты:

The Principles of Product Development Flow, пост 7 — очереди и capacity utilization

Артем Ушанов — Wed, 29 Jan 2025 19:52:07 +0500

🔬 Это пост с разбором очередной части книги Дона Рейнертсена The Principles of Product Development Flow. Книга рассказывает, как правильно принимать решения при разработке продуктов и не помереть раньше времени. Все посты — по тегу pdflow.

Цитата из предыдущего поста:

Рейнертсен считает, что очереди — одна из главных причин задержек в продуктовой разработке, а работать с ними мало кто умеет.

Рассмотрим два первых принципа — про то, почему очереди вредны и почему с ними никто не борется.

Q1: The Principle of Invisible Inventory: Product development inventory is physically and financially invisible

Очереди в продуктовой разработке невидимы.

На физическом производстве очереди заметны: если перед станком скопились детали на обработку — что-то идет не так. Если партия станков не завершена — это есть в отчетах, и финдиректор может сказать, сколько всего на заводе «незавершенки» (WIP — Work In Progress).

В разработке физических деталей нет. Работа ведется над информацией — схемами, чертежами, спецификациями, тасками, юзер-сторями и прочими эпиками. О том, сколько таких артефактов распихано по джирам и фигмам — финансовому директору точно неведомо. Артефакты такого рода Дон называет DIP — Design In Progress.

Такая физическая и финансовая невидимость артефактов проектирования не позволяет привычным образом оценить, а сколько же их у нас в работе и в какие очереди они выстроились. Не умея их обнаружить, мы не можем вычислить их влияние на экономику разрабатываемого продукта.

Q2: The Principle of Queueing Waste: Queues are the root cause of the majority of economic waste in product development

Здесь и далее я буду переводить термин «waste» из бережливого менеджмента как «непродуктивные затраты». Такой перевод излишне длинный, зато более конкретный, чем «потери».

Дон рубит сплеча: очереди — основной источник потерь и непродуктивных затрат в продуктовой разработке.

Во-первых, очереди в разработке продуктов гораздо длиннее очередей в производстве. Горизонты в производстве — часы и дни, в разработке — месяцы и годы. Заготовка или деталь точно будут обработаны если не завтра, то через пару дней — а дизайн-артефакт может два месяца ждать, пока конструкторский отдел до него доберется в списке своих работ.

Из Q1 мы знаем, что очереди в разработке продуктов невидимы — а значит, никто за ними не следит и никто не старается сократить. Более того, в компаниях, занимающихся разработкой, иногда принято хвалиться размерами своего бэклога — «у нас до следующего января отдел разработки занят».

Во-вторых, очереди создают много непродуктивных затрат.
Источники затрат:

Увеличение цикла разработки: чем длиннее очередь — тем дольше рабочий продукт будет ждать, пока за него возьмутся. Если мы знаем про очереди, мы можем придумать, как спрогнозировать и посчитать потери от ожидания.
Рост рисков: этапы обработки рабочих продуктов разделены длительным временем ожидания, поэтому растут риски. Чем дольше мы ждем — тем выше вероятность, что могут произойти нежелательные изменения на рынке, у конкурентов или в используемых технологиях.
Увеличение вариабельности: когда мы сильно нагружаем наши мощности по разработке, сильно растет вариабельность.
Увеличение накладных расходов: чем больше РП сидит в очередях — тем длиннее очереди, больше встреч и отчетов.
Снижение качества: из-за очередей мы получаем фидбек о сделанной работе позже. Если программист начал писать код исходя из неверных предпосылок и получил фидбек на следующий день — можно быстро откатиться и исправить. Если фидбек придет только через неделю, то придется выкинуть результаты нескольких дней работы.
Снижение мотивации: нет необходимости торопиться и пилить дизайны для приложения за день или два, если продакт сможет посмотреть их только через неделю.

В конце этой главы Дон подчеркивает, что мнение «очереди вне критического пути не стоят компании денег» — ошибочное. Вышеописанные источники проблем показывают, что это не так: лишь один из них — увеличение времени цикла, — удлиняет критический путь и повышает стоимость задержки; остальные пять источников проблем вполне могут касаться процессов, не лежащих на критическом пути, но способных сильно навредить.

Поведение очередей

Дальше Дон предлагает обсудить, как загрузка мощностей и вариабельность влияют на размер очередей.

Что такое Capacity Utilization

Capacity utilization здесь и далее я буду называть «загрузкой мощностей». Прежде, чем перейти к принципу Q3, который полностью про загрузку мощностей, нужно бы определиться, о каких таких мощностях идет речь.

Сам Рейнертсен не дает определения, разве что вскользь упоминает:

...capacity utilization is the ratio of two factors, demand and capacity, that are individually hard to estimate.

Мощность, или capacity — это некоторый показатель того, сколько полезной работы ресурс сможет проделать в единицу времени.
Скажем, у программиста в рабочем дне восемь часов; из них час уходит на синки, два часа — на созвоны и встречи, оставшиеся пять часов посвящены работе над продуктовыми задачами. Значит, мощность/капасити программиста — 5 часов. Если он все пять часов работает над одним продуктом, то загрузка его мощности будет 100%.
Если у нас не один программист, а отдел из 10 человек, и 8 из них постоянно заняты в разработке — мы можем сказать, что загрузка мощностей составляет 80%.

В статье Six Myths Of Product Development (HBR, 2012) Рейнертсен и его соавтор Штефан Томске в качестве первого мифа приводят следующий:

High utilization of resources will make the department more efficient.

Поскольку это миф, то читаем наоборот: полная загрузка мощностей отдела не улучшит, а ухудшит общий результат компании.
Вот те раз.

Дон и Штефан объясняют это следующим: продуктовая разработка — это деятельность с высокой степенью неопределенности (высокой вариабельностью). На старте проекта непонятно, какие задачи потребуется решить, сколько времени займет их решение и как с ними справится команда. Если команда занята на сто процентов, свежеприбыашая задача встанет в очередь на ожидание.
В разработке задачи прибывают из разных источников, не всегда предсказуемо, среди них могут быть срочные и важные. Держать их в очереди рискованно: может быть упущено оптимальное временное окно и задача утратит смысл, не получится улучшить продуктовую экономику.

Да, некоторым менеджерам будет невыносимо видеть, что двое из десяти разработчиков заняты ерундой вместо разработки — спеки причесывают или код рефакторят. И на уровне подразделения, изолированного от остальных отделов компании, эти два программиста испортят статистику. Зато они готовы будут подхватить срочную и важную задачу, когда она внезапно прилетит — и не провалить проект в целом, что скажется на результатах всей компании. Их нужно воспринимать как буферный запас, который работает на глобальный оптимум в ущерб локальному.

Правило, однако, не звучит как «всегда держите Х% мощности в резерве». Правило звучит так:

С помощью экономического фреймворка следует сопоставить стоимость очереди и стоимость неиспользуемых мощностей, чтобы найти правильный баланс.

Загрузка мощностей (capacity utilisation) обозначается буквой «ро» — ρ и вычисляется следующим образом:

ρ = λ / μ

где λ — интенсивность поступления задач (например, количество задач в единицу времени), а μ — интенсивность обработки задач (пропускная способность ресурса, например, количество задач, которые система может обработать в единицу времени).

Пример 1: Оператор в кол-центре

Один оператор может обслужить 10 звонков в час (μ = 10).
В среднем поступает 8 звонков в час (λ = 8).
Загрузка: ρ = 8/10 = 0,8 (80%)

Ресурс работает с 80%-й загрузкой, что считается безопасным уровнем.

Пример 2: Конвейерная линия

Линия может обрабатывать 100 деталей в час (μ = 100 ).
Поступает 120 деталей в час (λ = 120 ).
Загрузка: ρ = 120/100 = 1,2 (120%)

Система перегружена, что приводит к появлению очередей.

Про детальные правила расчета можно почитать, например, в курсе ШСМ «Рациональная работа» по ссылке.

При разработке продукта сложно оценить загрузку мощностей с достаточной точностью. Сложность эта возникает потому, что загрузка мощностей — это соотношение двух факторов, спроса и запаса мощностей, каждый из которых сложно оценить.
«Спрос» в данном случае — это работы, которые необходимо выполнить для решения задачи. Эти работы раньше не выполнялись, они для сотрудника новые. С оценкой трудоемкости таких работ легко можно промахнуться, скажем, на 10%.
«Мощности» в данном случае — это производительность сотрудника в решении поставленной задачи, которую он никогда не выполнял ранее. При ее оценке тоже запросто можно ошибиться на 10%.

Две ошибки по 10% каждая дают нам в комбинации возможный диапазон загрузки мощностей от 55 до 95%. То есть наш сотрудник то ли наполовину свободен, то ли полностью занят. Если мы будем вычислять очереди исходя из такого широкого диапазона, разница между крайними значениями может составить до 25 раз.

Результат будет точнее, если измерять размер очереди и работу в процессе (WIP). Об этом в следующих постах.

Q3: The Principle of Queueing Capacity Utilization: Capacity utilization increases queues exponentially

С увеличением загрузки мощностей очереди растут экспоненциально.

Высокую загрузку мощностей Дон называет главной причиной роста очередей. За тринадцать лет преподавания он вывел, что средняя компания-разработчик загружает свои мощности примерно на 98,5%.

Кривая зависимости времени цикла от загрузки мощностей для очередей типа M/M/1/∞ выглядит так:

При уменьшении доступных мощностей в два раза очередь тоже растет примерно в два раза. Когда мы увеличиваем загрузку мощностей с 60 до 80 процентов — очереди удваиваются (с 2 до 4), после увеличения загрузки с 80 процентов до 90 — еще раз удваиваются, с 4 до 9.

Отделы продуктовой разработки склонны загружать мощности до уровня, допустимого в детерминистических процессах (= практически лишенных вариабельности). Это означает, что любая новая задача — важная, срочная, большая или малая, — гарантированно встает в очередь.

Зная загрузку мощностей ρ для процессов с очередями типа M/M/1/∞, мы можем предсказать следующее:

В каком проценте случаев новая работа встанет в очередь из-за загруженного ресурса: 1 − ρ
Среднее количество элементов в очереди: ρ² / (1 − ρ)
Среднее количество элементов в системе: ρ / (1 − ρ)
Какую долю длительности цикла занимает время нахождения элемента в очереди: ρ
Отношение времени цикла к времени создания добавленной стоимости: 1 / (1 − ρ)

Простые формулы, которые приводят к удивительным инсайтам: если мы загрузили отдел на 95% — то любая задача 95% времени цикла проведет в очереди.

Q4: The Principle of High-Queue States: Most of the damage done by a queue is caused by high-queue states

Этот принцип — про местных черных лебедей: наибольший ущерб наносят длинные очереди, появление которых маловероятно.

Вероятность того, что мы найдем очередь в определенном количественном состоянии, является функцией от загрузки мощностей. Состояния с малыми очередями более вероятны, чем состояния с большими очередями, однако последние обычно более важны.

В таблице представлены вероятности разных состояний очереди M/M/1/∞ при загрузке мощностей 75%.

Вероятность вычисляется по формуле (1 − ρ)ρⁿ

Мы можем увидеть, что вероятность нахождения в очереди двух объектов составляет 75% от вероятности нахождения в очереди одного объекта (14,1% и 18,8% соответственно). При этом нахождение в очереди двух объектов создает двойную стоимость задержки и экономический ущерб от очереди из двух объектов составит 150% ущерба от очереди с одним объектом. Вывод: чем длиннее очередь — тем сильнее увеличивается время цикла и выше ущерб.

Подытожим

Очереди важны: они создают предпосылки для большого количества проблем в продуктовой разработке. Работать с ними умеют не все, поэтому в продуктовой разработке решения по сокращению затрат могут приниматься неоптимально.

Что важно знать про поведение очередей:

Высокая загрузка мощностей (выше 80%) экспоненциально увеличивает очереди. Проще: очередь удваивается при сокращении свободных мощностей вдвое. Нужно считать затраты на очередь и затраты на содержание неизрасходованной мощности, выбирать оптимальную пропорцию.
Наибольший ущерб наносят «черные лебеди» — длинные очереди, появление которых маловероятно. Нужно вовремя прогнозировать появление таких очередей. Мониторь, измеряй, вмешивайся.

В следующем посте: влияние вариабельности на очереди; последовательные очеред (когда выход одной очереди становится входом для другой); оптимальная конфигурация очереди (аэропортовские оптимальнее супермаркетовых).

Подборка постов про экономику

Артем Ушанов — Mon, 06 Jan 2025 17:14:49 +0500

Артем Ушанов:

Это подборка публиковавшихся постов про экономику.

Экономика невостребованных подарочных карт: кто и сколько зарабатывает на подарочных картах, которые не доходят до магазинов.

Бизнес-модель Спотифая: доходы от рекламы и подписок скидываются в общий котел, из которого потом платятся роялти артистам, в соответствии с их долей в общем количестве прослушиваний; в подкасте Мезенцева услышал, что якобы на платформе появились AI-артисты, которые отъедают свою долю из этого общего котла, сокращая доли остальных артистов.

Макдоналдс и трафик в ТЦ: макдональдс не повышает трафик в торговых центрах. Свидетельства очевидца.

Цепочка создания кофе такая: производитель → экспортер → импортер → обжарщики → точки потребления. $1000 долларов за тонну зерна у фермера превращаются в $112 680 на точке потребления.

Картель Феб — как работает запланированное устаревание на примере производителей лампочек.

Как обрушить экономику через цепочки поставок: большое исследование, в котором смоделировали всю экономику Венгрии, показало, что для существенного ухудшения экономики достаточно нарушить цепочки поставок всего 32 компаний из 91 000. Эффект домино возникнет при нарушении цепочки поставок ста компаний.

Как работает и чем крут маркетплейс Шейн: быстрое тестирование и выпуск коллекций, маркетинг через тикток и инфлюэнсеров, 6 000 заводов-подрядчиков в Китае.

Книга «Ценовое преимущество»: структура цены в компаниях из рейтинга 1200 Global, влияние изменения цены на изменение прибыли (вы удивитесь, насколько скидка снижает прибыль), три уровня управления ценами. Книжку после этого забросил, но вернусь.

Два поста по книге «Долг» Грэбера:

Блокчейн — орудие сатаны: финансовый смысл греха, уничтожение долговых записей и блокчейн на службе сатаны
Еще про «Долг» — МВФ, меновой экономики никогда не было, как в Китае изобрели налоги.

Экономика невостребованных подарочных карт

Артем Ушанов — Mon, 23 Dec 2024 22:11:53 +0500

Артем Ушанов:

Прочитал выпуск The economics of unused gift cards в рассылке The Hustle — хорошо раскрывает кусок прошлого поста про подарочные карты Старбакса.

Ссылка на выпуск: https://media.hubspot.com/the-economics-of-unused-gift-cards

В США часто дарят подарочные карточки. Более, чем у 59% опрошенных в вишлистах — карточки каких-то сетей.

Более 70% карточек будут использованы в течение 6 месяцев после покупки, а в течение года — 78% карточек. От 10 до 19% номинала карточек не будет востребовано (выбрали товар на меньшую сумму), а 6% карточек вообще не будут использованы.

В крупных компаниях учет ведется по методу начисления, поэтому получение денег за карточку не считается выручкой и не облагается налогами. Выручка и налоговое бремя возникают как раз в момент использования карточки.

В некоторых штатах — например, в Калифорнии, — подарочные карты не имеют срока годности и могут быть востребованы хоть спустя сто лет. В других — могут быть ограничены пятью годами.
В любом случае компания обязана считать номиналы валидных невостребованных карт обязательствами и удовлетворить их в течение срока действия.

В США есть закон, предписывающий признавать номиналы невостребованных карт доходом по истечении определенного периода времени (6-24 мес), поскольку тогда с этих сумм можно получить вкусные НОЛОГИ. А некоторые штаты (НЙ, Делавер) вообще протащили законы об изъятии в пользу государства невостребованных активов, в т.ч. денег на подарочных карточках.

Всего за период с 2005 по 2015 было не было востребовано подарочных карт на 45,7 миллиардов долларов.

А вот картина за 2017 год, цифры по признанному доходу невостребованных карт:

Почему карточки не используют? Про них могут забыть, их могут потерять, далеко ехать до магазина/ресторана, чтобы откешить — причин масса.

Когда карточки не забывают использовать — для компаний это тоже выгодно:

75% покупателей выбирают покупку дороже номинала карты, доплачивая собственными деньгами
В среднем, покупатели тратят на покупку на 59 долларов больше номинала подарочной карты
Покупатели с подарочными картами чаще готовы заплатить полную стоимость товара и не охотятся за скидками
34% покупателей готовы отправиться за покупкой в новые для себя магазины/рестораны, куда они иначе не зашли бы — магазин/ресторан могут получить постоянного клиента
Подарочные карты не всегда тратятся за один заход, клиент может вернуться.

В конце заметки разбирается исследование Джоэля Вальдфогеля про разницу воспринимаемой и реальной стоимости подарков.

Обычно одариваемый оценивает стоимость подарка на 10-30% ниже, чем тот стоил дарителю. Это значит, что воспринимаемая ценность подарков обходится экономике в треть стоимости этих подарков, чистые экономические потери составят от 73 до 219 млрд долларов в расчете на этот год — из 730 млрд долларов, потраченных на подарки. В них входят и 17-51 млрд номиналов невостребованных подарочных карт.

Разумеется, рынок в 17-51 млрд долларов много кому не давал покоя, и на свете появились сайты, на которых можно продать невостребованные подарочные карты по цене 60-90% от номинала.

А лучший подарок всем, кроме мамы — наличка, считают экономисты.

Думаем дальше № 30 — «Продажный мир рекламы, пиара и очковтирательства» c Олегом Андреевым

Илья Бирман — Wed, 18 Dec 2024 11:19:21 +0500

Илья Бирман:

С Олегом Андреевым обсуждаем практическую пользу истины, позитивные и негативные права, эплопропаганду и отличие США от остальных стран.

Все выпуски подкаста:
Эпл · Ютюб · Я.Музыка · Мейв · РСС для подкастного приложения

0:00	Про Жижека и Питерсона
1:26	Илья был неправ про эксплуатацию «честную» и «нечестную»
6:09	Налоги и дискомфорт признаться себе, что было насилие
9:54	Целостная картина мира и роль веры
17:11	Биткоин 100 000!
20:13	Идея о превосходящей силе системы и самоценности истины, а также «истина» у Питерсона
25:00	Не много ли мы на себя берём, решая, где истина?
30:22	Позитивные и негативные права
36:01	Конституция США и свобода слова
39:26	Зачем называть позитивные права «правами», если это обязанности?
45:34	Эпл и государство — одно и то же! «Бертран Серле смеётся над другой экосистемой»: патриотизм как пиар
53:55	Разница между рекламой и пропагандой
59:58	Свобода слова и остракизм. Что вообще такое государство? Олег превращается в Джордана Питерсона
1:05:20	Государства, корпорации и пирамида Маслоу
1:10:42	Зачем нам надо, чтобы все были счастливыми и свободными
1:12:53	Ещё раз про остракизм и кенселлинг
1:17:15	Индивидуальное счастье не входит в приоритеты руководства США
1:20:02	Как уехать из США в Данию. Главное отличие США от остальных стан

Что послушать — 77

Илья Бирман — Fri, 22 Nov 2024 11:36:17 +0500

Илья Бирман:

Всё, что можно слушать, я стараюсь слушать, а не читать и не смотреть. Потому что когда у меня свободны глаза, я предпочитаю делать что-то более полезное.

Вот что я слушал в последнее время, что мне понравилось:

Семихатов: Устройство мультивселенной. «Основа». Ничего непонятно, но очень интересно.
Хавьер Миллей у Лекса Фридмана. О практике внедрения либертарианства в Аргентине. Мужик читал Ротбарда и всё понял! Почитайте тоже все Ротбарда, а.
Женя Арутюнов: Сложные дизайнеры, управление командами и худ. образование. Хорошее интервью. Мне больше всего понравилось не про дизайн, а про охранника.
Gamification to improve our world: Yu-kai Chou at TEDxLausanne. Основы теории геймификации. Мне показалась неочевидной мысль о важности сравнения со средним, а не с чемпионами.
Стив Джобс: как хиппи со скверным характером стал отцом цифровой революции. Вроде я всё знал, но всё равно интересно

Думаем дальше № 28 — «Все ребята так завидуют центробанку» с Олегом Андреевым

Илья Бирман — Mon, 11 Nov 2024 22:30:11 +0500

Илья Бирман:

С Олегом Андреевым поговорили про либертарианство и дизайн общества.

Все выпуски подкаста:
Эпл · Ютюб · Я.Музыка · Мейв · РСС для подкастного приложения

0:00	О пользе и связи философии и экономики
11:48	Что за либертарианство
15:04	От теоретической этики к практической политике
20:41	Полностью свободный рынок, проблемы с ним, возникновение государства и веры в него
26:56	Шутки про либертаринцев-третьеклассников и наивность Айн Ренд
28:32	Зачем нужна идеология: игра по правилам против веры в их святость
31:02	Лицензированные таксисты и Убер
33:10	Пенсия
36:16	Коррупция, нахлебники, справедливость против дизайна последствий и нежелание людей отвечать за себя
44:04	Инфляция: Илья делится непониманием этической стороны, а Олег помогает понять
50:10	Анархоленд в Дубае
57:33	Рабство
59:08	Интерстеллар
1:01:58	Права детей
1:07:45	Серая зона между этичным и необходимым. Стратегия начальника вагоноремонтного завода
1:18:31	Этическая подноготная лайков в Тиктоке
1:19:18	Эксплуатация честная против идеологизированной и что такое свобода

Что послушать — 74

Илья Бирман — Thu, 19 Sep 2024 11:56:04 +0500

Илья Бирман:

Вот что я слушал в последнее время, что мне понравилось:

Древний Рим: технологии, разврат, гладиаторы и римские цифры. Почему в феврале так мало дней? Из-за коррупции!
Наталья Зубаревич о российской экономике спустя 2,5 года санкций
Переговоры о деньгах. Илья Синельников снова пришёл в подкаст «Подлодка»
Тристан Харрис и Аза Раскин у Джо Рогана. Выпуск про то, как мы движемся в ад со всеми этими нейросетями.
Zoozve. Как у Венеры нашли спутник и назвали его Зузве — классная история со счастливым концом.

The Principles of Product Development Flow, пост 6: применение экономического фреймворка

Артем Ушанов — Fri, 24 May 2024 19:54:47 +0500

Артем Ушанов:

Предыдущий пост был с видосиком, теперь текст.

Мне было интересно опробовать фреймворк на физическом продукте, потому что там больше процессов и сложнее расходная часть. На кикстартере я нашел зарядку 3-в-1 — нормальный кандидат.

Ссылка: https://www.kickstarter.com/projects/mobfree-official/xupercable/description

Дальше я действовал так:

Описал процесс создания продукта и составил список ролей, которые будут заниматься этими операциями.
Составил перечень расходов на производство продукции.
Посчитал себестоимость продукта.
Составил табличку по продажам — сколько будем продавать и почем.
Посчитал life-cycle profit продукта и прочие итоговые значения.
Стал примерять к табличке-фреймворку разные кейсы и смотреть, что меняется.

Процесс создания продукта

Нам важно понять, сколько будет стоить разработка продукта. Разработка зарядки идет как-то так: сначала проектируем электронику, затем проектируем корпус, прототипируем и проверяем, добиваемся требуемых выходных показателей.

Получив рабочие прототипы, проектируем заводскую версию и стараемся сделать ее технологичной — чтобы в производстве единица стоила дешевле.
Составляем список ролей для всего перечисленного, составляем календарный план, понимаем требуемую численность персонала. Умножаем на зарплаты — получаем бюджет на кадры. Докидываем аренду помещений, закупку инвентаря и деталей — получаем бюджет на разработку продукта. Время цикла тоже известно — у нас есть календарный план.

Производство продукции

Дальше нужно подготовить продукт к производству. Ищем подходящий завод, договариваемся, делаем пробные партии. Ищем нужные комплектующие, налаживаем закуп.

Обнаружив какое-то количество заводов, готовых поработать с нами, запрашиваем у них стоимость производства. Торгуемся, договариваемся. Зная стоимость закупа и стоимость операций на заводе, составляем смету на производство единицы продукции. Получаем себестоимость.

Итак, у нас есть время цикла, расходы на разработку и себестоимость единицы продукции.

Продажи

Прикидываем стоимость лидов из разных каналов. Мы будем продавать через собственный сайт, через маркетплейсы и через партнеров — агентства, занимающиеся корпоративными подарками. Прикидываем объемы продаж — ну пусть будет 2000. Делим маркетинговые расходы на количество прогнозируемых продаж — получаем среднюю цену лида. Добавляем к ней административные расходы на маркетинг-продажи — получаем стоимость продажи на единицу продукции. Плюсуем к себестоимости.

Зная себестоимость и цены на рынке, придумываем цену. 3000 ₽ за штуку выглядит разумно — верхний ценовой сегмент, но у нас и продукт ого-го.

Продавать зарядку мы будем в течение трех лет, а дальше посмотрим — либо прекратим, либо выпустим новую версию. Поэтому все прогнозы и расчеты будем вести исходя из жизненного цикла продукта в 36 месяцев.

Теперь у нас есть ценность: объем продаж и цена. Можно посчитать стоимость задержки и life-cycle profit.

Основа для фреймворка готова.

Проверяем наши решения

Дальше просто: когда у нас появляется некоторая инициатива — мы смотрим на фреймворк и меняем значения в некоторых ячейках. Фиксируем изменения и делаем вывод — если life-cycle profit стал выше, то инициатива стоящая и нужно ее внедрять. Если нет — то нет.

Поиграть с цифрами можно, сделав копию моей таблицы: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1mKWzrGmZW8DzepJd6QN8yXwMJhiZxoK3GUB6Zl9cbAc/edit?usp=sharing

The Principles of Product Development Flow, пост 5 — применение экономического фреймворка (видео)

Артем Ушанов — Sat, 18 May 2024 10:26:33 +0500

Артем Ушанов:

Записал разбор экономического фреймворка Рейнертсена на кейсах. Показываю, как правильно оценивать продуктовые решения с точки зрения экономики.

00:00 Вступление
01:07 Как устроена табличка
08:37 Кейс первый: вводим СОК, сокращаем возвраты
11:28 Кейс второй: сертифицируем, чтобы увеличить продажи
13:18 Кейс третий: заменим кабель на более дешевый
16:04 Кейс четвертый: китайский завод
17:34 Кейс пятый: добавить кабель лайтнинг
19:05 Заключение

upd. залил на vk

и рутуб:

Принципы, относящиеся к экономическому фреймворку, я разбирал во втором и третьем постах о книге.

Поиграть с цифрами можно тут: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1mKWzrGmZW8DzepJd6QN8yXwMJhiZxoK3GUB6Zl9cbAc/edit?usp=sharing

Как корпорации всех поработят без государства

Илья Бирман — Sun, 14 Jan 2024 20:24:08 +0500

Илья Бирман:

Любители государств часто говорят, что без государств корпорации всех поработят. Типа корпорации только и мечтают, чтобы государства им перестали мешать на их пути к безграничному обогащению.

Но почему же тогда представители корпораций не особо высказывают либертарианские идеи, если они от них выиграют? Не пытаются убедить людей, как хорошо будет от свободы? Наоборот: корпорации систематически выступают за усиление роли государства.

«Technology needs to be regulated», — говорит Тим Кук.

«I’m increasingly inclined to think that there should be some regulatory oversight», — говорит Элон Маск.

«I think if this technology goes wrong, it can go quite wrong ‹...› We want to work with the government to prevent that from happening», — говорит Сэм Альтман.

Чем крупнее компания, тем охотнее она поддерживает патенты, лицензирование, сертификацию и прочее государственное вмешательство в отношения между людьми. Потому что корпорации знают, для них это всё мелкие и формальные препятствия, с которыми юристы быстро разберутся, а вот зато мелким конкурентам это закроет путь на рынок. И самый кайф, что расходы на всю эту инфраструктуру можно возложить на всё общество, а не нести самим. А люди будут думать, что это в их интересах и делается! Ну не прелесть ли?

Государства — лучшие друзья корпораций.

Продуктовый фреймворк Аркадия Морейниса

Артем Ушанов — Sat, 18 Nov 2023 16:53:46 +0500

Артем Ушанов:

Публикую прямо из черновиков, оно там уже год лежит.

Аркадий Фомич Морейнис — программист, предприниматель и инвестор, основатель «фабрики стартапов» «Главстарт», создатель сервиса Price.ru. — вики

Я подписан на фастфаундер и «Темную сторону» Аркадия и всячески рекомендую его почитывать всем, кому интересны стартапы, бизнес и необычный критический взгляд на них.

В этом посте рассмотрим взгляд Аркадия на то, как нужно подходить к созданию продукта и какие важные вещи следует учесть. «Рассмотрим» — значит, перечислим хайлайты и дадим к ним комментарии.

Источники:

1. Новое — это старое

Хайлайты:

Главные потребности людей — это то, на что они уже тратят время и деньги
Новый продукт — это старый спрос
Старое с новыми свойствами, новое похожее на старое
MAYA — most advanced yet acceptable; не надо ничего нового-уникального в позиционировании!
Создавать новый рынок — значит, продавать одно под видом другого; Джобс продавал айфон как новый удобный телефон, хотя айфон — это компьютер.

Выводы: новый продукт всегда будет закрывать существующую потребность — ту, на которую уже есть спрос. Новый продукт должен быть достаточно привычным и знакомым, чтобы не отпугнуть клиентов. Позиционировать нужно через знакомые образы и элементы, универсальная формула — «наш продукт Х — это как Y в мире Z».

2. Конкурент есть всегда

Хайлайты:

У людей всегда есть ограничения по бюджету времени и денег
Чтобы залезть в кошелек потребителя — нужно кого-то оттуда выкинуть
Чтобы стали пользоваться нашим продуктом — должны перестать пользоваться чем-то еще
Наш конкурент — тот, кого мы хотим вытеснять
Три типа конкурентов: аналоги, заместители, вытеснители
Конкурент — не только конкретный продукт, но и «привычный способ делать это»
Убер конкурировал не с такси, а со способом вызова такси
Важно выбрать правильного конкурента
Мы можем вытеснить конкурента, только если мы лучше него
Целевая аудитория характеризуется двумя параметрами: (1) на что тратят время-деньги, т. е. статьи бюджета; (2) по каким параметрам они выбирают продукты на каждую статью бюджета
Мы должны найти эти критерии и лучше подходить под них!
Лучше — это одно из трех: дешевле; делаем быстрее; даем больше за те же деньги
Разница должна быть кратной, а не «на проценты»; лучше в несколько раз
Купонный сервис (кейс): скидка от 50%, не меньше — если меньше, купоны никому не интересны

Выводы: в этой части Аркадий опирается на JTBD с ее «работами» и тремя типами конкурентов. Способ определить ЦА по тому, на что люди уже тратят деньги-время и как выбирают продукты — оттуда же. JTBD предписывает не спрашивать людей «а чего бы вам хотелось?» (гипотетический посыл и нулевой штраф за ошибку в ответе на этот вопрос позволяют отвечающим фантазировать почти без ограничений), а исследовать, что они уже делают в каком-то интересном нам домене. Правило, которое выручает в большом количестве жизненных ситуаций: не слушай, что говорят, а смотри, что делают.
Выяснив это, мы должны придумать, какую из потребностей можно закрывать лучше и эффективнее (быстрее, дешевле, с бОльшим количеством фич за те же деньги) в несколько раз. Это — гипотеза решения.

Сто раз все на свете это уже сказали, повторим еще раз: потребность вперед продукта. Потребность первична, продукт — вторичен. Если вы не можете четко ответить, какую потребность продукт закрывает — ваши риски растут многократно, т. к. ваша гипотеза решения базируется только на ваших фантазиях.

3. Капитализация изменений

Продукт = рынок + проблема + способ решения; нужно заменить одно слагаемое, используя происходящие сейчас изменения в технологиях, на рынке или в поведении людей. Это и есть капитализация изменений
Если на старом рынке есть старая проблема, которую можно решить старыми способами — значит это никому не нужно, либо там нет денег
Убер появился благодаря новому способу решения: gps стал доступен всем в смартфонах — стало возможно совмещать заказы и исполнителей без диспетчеров
Банк Тинькофф появился благодаря изменению рынка: (1) выросло поколение, готовое к работе с банком через смартфон (2) произошло сильное падение депозитной ставки — банк стал «кошельком», а не инвестиционным инструментом.

Выводы: самое важное здесь — триада «рынок-проблема-решение». Этот фреймворк достаточно простой, чтобы его запомнить, и достаточно емкий, каждую часть можно разложить еще на десяток на несколько уровней вниз. Вторая важная мысль: ниша для нового продукта появляется вследствие изменений в одной из частей триады.

4. Метод проб и ошибок

Люди не знают, что они хотят, поэтому формулу нового продукта не «вычислишь»
Проверить «на пальцах» — не получится, нужно делать MVP: сперва продукт продать, и только потом делать; MVP тестирует воронку продаж и дает понимание стоимости привлечения покупателя, самого важного экономического показателя
Одного шага/прохода/эксперимента мало, нужно много; пробуем → анализируем → меняем предложение; используем фреймворк validated learning.

Выводы: все работающие решения находятся перебором — так устроена эволюция. Поэтому нужно смириться с этим и научиться делать много итераций незадорого. С помощь итераций нужно выстроить правильную воронку продаж через перебор ценностных предложений, каналов привлечения и цен.

5. Бизнес — это зарабатывать

Зарабатывать на клиенте нужно больше, чем тратить на его привлечение и удержание. Остальное зависит только от размера достижимого рынка
Зарабатывать надо на каждой продаже. Тогда постоянные затраты отобьются за счет масштаба продаж.

Выводы: тут про юнит-экономику. Каждая отдельная продажа должна быть в плюс, цена должна закрывать стоимость привлечения и стоимость удержания клиента, ну и что-то сверху должно оставаться. Если с юнит-экономикой у нас все хорошо, то прибыль на масштабировании будет расти, пока мы не упремся в размер рынка. Достижимым рынком для простоты можно считать тот, для которого справедлива та же самая стоимость привлечения клиента.

6. Рост как цель

Три проблемы в стартапах: маленький рынок, слабый продукт, слабая команда; самое критичное — маленький рынок; на таком рынке ограничение на бюджет времени и денег жесткое, люди не станут покупать что-то новое
Большой рынок — это такой, на котором могут выжить даже слабые продукты со слабыми командами
Product-market fit или Market-product fill? Надо идти по пути единорогов — m-p fill; брать большой рынок и делать для него продукт
При этом на большом рынке высокая конкуренция, поэтому маржинальность будет ниже, значит — нужно много продаж
Чем выше потенциал масштабирования у продукта, тем на меньшем охвате можно проверить конверсию. Пример: существующий бизнес — доставка ланчей в офисы, 1000 платящих пользователей. Если проверить, сколько платящих клиентов приходится на один БЦ в Москве, получаем 0,2. То есть, продать одному клиенту в БЦ получается, а найти там же новых клиентов — нет. Потенциал масштабирования слабый
Принцип: если мы не знаем, где найти клиентов, то рынок маленький. Большой рынок — это если вышел на улицу, плюнул — и попал в своего покупателя (не плюйте в людей)
Кейс: хотим продать наш бизнес за 100 млн $. Тогда выручка должна быть 30 млн $, средний чек пусть $100 в год; тогда у нас должно быть 300 000 пользователей для достижения выручки. Потенциальные пользователи в РФ: пусть примерно 9 млн. Делим 300000 на 9 млн и получаем 3%. То есть из ста произвольных людей трое должны тратить время и деньги на то, что мы предлагаем.
Нишевые продукты всегда работают на маленьких рынках
Принцип: если ЦА не покупает наш продукт — наше предложение неубедительно
Цель: доля рынка, а не количество клиентов

Выводы: Все хайлайты этой части имеют смысл для амбициозных продуктов, для шаурмячной или мастерской по пошиву обуви они не подойдут.
Стартап может преследовать одну из двух целей — или продаться большому рыночному игроку, или самому стать таким игроком. Первый исход более вероятен. Рост важен для любого из вариантов, а возможность роста определяется размером рынка и стоимостью привлечения клиента. Поэтому рынок — это главное.

Про продакт-маркет фит Аркадий в этой части рассуждает как-то странно: на его взгляд, термин означает «сначала сделать продукт, потом искать куда его продать-засунуть». Но в создании бизнес-модели процесс идет от рынка к продукту, а сама стадия пмфит — это соответствие продукта потребностям рынка/ЦА по нескольким критериям.

6. Global by default

Идея: сразу выходить на 2-3-5 рынках, создавать в компании и тестировать возможность быстро научаться выходить на рынок новой страны

Это маленькое дополнение к комментарию про размер рынка: самый лучший рынок — это мировой, и если вы сможете найти одинаковую потребность у людей в разных странах, то нужно сразу строить международную компанию, даже если вы сидите в Усть-Куте. Важнейшей оргспособностью компании должна стать способность быстро разбираться в особенностях любого странового рынка и быстро выходить на него.

Рецепт стартапа

Выбираем большой рынок, лучше глобальный
Смотрим, на что люди тратят время-деньги, выделяем потребность
Делаем новый продукт для удовлетворения этой потребности
Добиваемся, чтобы продукт был гораздо лучше конкурентов, для этого находим какие-то изменения, которые происходят прямо сейчас с технологиями или поведением людей
Масштабируемся, как проклятые.

The Principles of Product Development Flow, пост 3 — снова экономический фреймворк

Артем Ушанов — Tue, 15 Aug 2023 01:37:25 +0500

Артем Ушанов:

Часть The Nature of Our Decisions.

В предыдущей части мы рассмотрели пять основных принципов для формирования экономического фреймворка:

Все измеряем: мы должны понимать базовую экономику продукта — сколько мы тратим на его разработку, сколько мы будем зарабатывать когда продукт выйдет, когда мы планируем выпуск. С помощью этой базовой экономики мы должны уметь посчитать, во что нам обойдется то или иное решение в процессе разработки продукта. Считать мы это должны с помощью переменной «влияние на прибыль в течение ЖЦ продукта».
Нельзя просто поменять одну величину: базовая экономика продукта строится на нескольких взаимосвязанных факторах, и изменение в одном факторе в какую-то сторону вызывает изменение в остальных. Факторы следующие: стоимость продукта в производстве (косты), прогнозируемая выручка за ЖЦ продукта, затраты на разработку продукта, длительность цикла от старта разработки продукта до выпуска, риски.
Обязательно считать стоимость задержки: построив экономическую модель, мы должны тут же посчитать значение переменной «стоимость задержки (выпуска продукта)». Зная эту переменную, мы можем легко считать, во что нам обходится любая задержка выпуска продукта. Вычисляем планируемую выручку от продажи продукта в удобную единицу времени (неделю, месяц и т. д.), умножаем на прогнозируемую задержку — понимаем, сколько денег на этом теряем.
Добавленная стоимость отражается в экономике продукта: добавленную стоимость/ценность и потери (waste) оцениваем так же, как остальные переменные, следующие из экономического фреймворка. Если мы каким-то действием увеличили прогнозируемую прибыль на ЖЦ продукта, то мы добавили ценности; если нет — мы понесли потери.
Принцип бездействия: отслеживаем не производительность рабочих станций в момент выполнения работы, а состояния рабочих продуктов. Больше всего экономике продукта вредят не неэффективные инженеры, а зависшие в очередях рабочие продукты.

Теперь мы посмотрим на то, какие решения нам нужно с его помощью принимать. Суть этих решений диктует, какую систему поддержки принятия решений следует разработать.

E6: The U-Curve Principle #

Рейнертсен утверждает, что «Important trade-offs are likely to have U-curve optimizations » — то есть проблемы, которые нам нужно разрешать с помощью экономического фреймворка, после построения графика выглядят как U-образные кривые.

Из этого два следствия:

во-первых, без квантификации найти верное решение будет очень сложно
во-вторых — такая модель прощает неточности, нужно попасть в довольно обширный диапазон значений (выделено красным на графике). А значит, и исходные данные могут быть приблизительными.

E7: The Imperfection Principle #

Задача экономического фреймворка — помочь нам принимать более качественные решения, чем если бы мы руководствовались интуицией. Фреймворк не должен быть идеально точным, он должен быть достаточно хорошим — как минимум, лучше интуитивного метода.

Хороший поинт автора: узнав, что экономический фреймворк не дает супер-высокой точности, менеджеры склонны отказаться от его внедрения и продолжать использовать интуитивные методы — как будто это сильнее убережет их от ошибок.

Вот пример из практики Рейнертсена, который показывает нелепость такого отношения: интуитивные оценки стоимости задержки продукта (Cost of Delay) могут различаться в 50 раз внутри команды; это значит, что Петров считает, что неделя задержки продукта стоит компании 1000 долларов, а Иванов — 50000 долларов.

После введения фреймворка и подсчетов вилка сокращается до двухкратной разницы — т. е. становится точнее в 25 раз.

E8: The Principle of Small Decisions #

Нужно принимать не только большие, но и малые решения. Более того — в книге утверждается, что в куче маленьких решений и кроется львиная доля возможных улучшений.

Рейнертсен ругает менеджеров, чересчур всерьез воспринимающих принцип Парето. По его мнению, 20% решений, пользующихся пристальным вниманием управленцев, вполне могут таить в себе меньше возможностей, чем задвинутые за шкаф 80% остальных решений:

“Pareto Paradox: There is usually more actual opportunity in the undermanaged 80 percent than the overmanaged 20 percent.”

Выхлоп от каждого маленького решения, разумеется, меньше, чем от крупного, и маленькими решениями нужно правильно управлять, чтобы затраты на их принятие не стали запредельными — об этом дальше.

E9: The Principle of Continuous Economic Trade-offs #

Нельзя все спланировать заранее, принять все важные экономические решения в начале разработки, и потом просто сидеть и разрабатывать. Необходимость принимать решения о выборе из нескольких альтернатив будет возникать непредсказуемо в течение всей работы над продуктом — это нормально и этого не избежать.

Здесь очередное отличие от производства, где все решения приняты заранее, перед началом работы над партией, и любое отклонение от плана навредит — потому что план оптимален.

Применять подобный подход — с детальным поминутным планированием всех операций, максимизацией загрузки мощностей и сравнением факта с планом — в продуктовой разработке нельзя.

В продуктовой разработке у нас каждый рабочий такт появляется новая информация — как с рынка, так и изнутри процесса, и эту информацию лучше бы учесть.

Пример: мы оценили, что новая фича нужна половине наших клиентов и ее разработка займет две недели. Делаем? — Делаем.
Начав проектирование, мы поняли, что фича важна лишь одному проценту клиентов и потребует двух месяцев разработки. Экономическая эффективность фичи уменьшилась в двести раз (!), нужно срочно менять план.

Принцип E1 говорил нам, что мы тут собрались ради принятия верных экономических решений — и для этого фреймворк должен учесть полученную нами информацию и, если нужно, измениться для лучшего отражения реальности.

Следовать устаревшему плану в ситуации, когда все регулярно меняется — плохая стратегия.

E10: The First Perishability Principle #

Нужно уметь быстро распознавать возможности и быстро принимать решения. Возможности и риски возникают постоянно — об этом предыдущий принцип. Ценность от использования возможности со временем будет снижаться, препятствия вследствие возникновения рисков будут расти, и нужно успеть принять решение до его полного обесценивания.

Нужен алгоритм идентификации, оценки и процедуры принятия и согласования таких решений за минимально возможное время.

В девятой главе Рейнертсен предложит нам использовать стратегию децентрализованного контроля: нужно делегировать право принимать решение людям на том уровне, на котором эта возможность была обнаружена и может быть использована. Тогда менеджеры не будут узким местом для принятия множества маленьких решений из принципа E8 и не станут еще одним источником очередей. См. пример про самолеты ниже.

E11: The Subdivision Principle #

Плохие решения или опции можно превратить в хорошие. Плохое решение можно разделить на составляющие, оценить каждую составляющую с точки зрения улучшения общей экономики продукта, и использовать только те составляющие, которые дают хороший результат.

Рейнертсен приводит такой пример: одна компания, разрабатывающая полупроводники, использовала внешнего подрядчика для предоставления важной интеллектуальной собственности (ИС) для своего проекта. Ресурсов на внутреннюю разработку у компании не было.
В то же время использование внешней ИС — серьезный риск для проекта.
Компания отрядила одного инженера для мониторинга работы подрядчика. Если бы в какой-то момент потребовалось затащить разработку ИС внутрь компании — это удалось бы сделать довольно быстро и не с нуля, т. к. инженер был бы в курсе хода работ и достигнутых подрядчиком результатов.

То есть, компания использовала дешевый способ получить часть результата от сложной и дорогой деятельности. (я этот пример до конца не понимаю, и не уверен, что верно перевел, но другого у меня нет).

Дальше у нас глава Our Control Strategy — про то, как лучше всего работать с принимаемыми решениями. Из предыдущей главы мы помним, что решений нужно принимать много, их нужно принимать быстро и нерегулярно, и для этого нужно придумать правила и ограничения.

E12: The Principle of Early Harvesting #

Рейнертсен утверждает, что дешевые способы ускорить разработку продукта обычно встречаются на ранних стадиях — и нужно научить организацию эти решения находить и использовать.

Пример: в одной из организаций инженер мог без согласования принять решение, экономившее неделю разработки, если затраты на это решение не превышали 500$, и не более четырех недель за раз; лимит у менеджера был 1000$ и 8 недель, у директора — 5000$ и 16 недель. После достижения лимита сотрудник мог пойти к своему менеджеру, пройти ревью и получить «добро» на дальнейшие улучшения.

Таким образом компания смогла находить много простых способов сократить время цикла без сложных процедур согласования.

Два ключевых слова тут «много» и «простых».

E13: The First Decision Rule Principle #

Сильно похоже на предыдущий принцип. Если мы принимаем за факт необходимость принимать много небольших решений на нижних уровнях иерархии компании, то нужно передать полномочия и ответственность за решения на эти нижние уровни — т. е. децентрализовать процесс принятия решений. При этом нужно сохранять контроль за экономикой продукта, не вмешиваясь в каждое конкретное решение.

Для этого Рейнертсен вводит понятие economic decision rules; задачи этих правил:

Привести к общему знаменателю все экономические решения и выборы в рамках проекта
Обеспечить оптимальность этих решений на системном уровне
Обеспечить передачу контроля на нижние уровни без существенного повышения рисков
Оптимизировать процесс принятия решений.

Выполнение этих правил позволяет сделать принятие решений «дешевле» и быстрее.

Пример (был в первом посте): когда Боинг разрабатывал свой 777-й, руководители программы распределили вес и стоимость готового самолета на все подсистемы в начале проекта — к примеру, на крыло приходилось 60 тонн веса и 1,5 млрд стоимости. Распределение, само собой, было неидеальным — одной подсистеме не хватало веса, другой — бюджета, и командам, над ними работавшим, приходилось принимать экономически странные в рамках проекта решения. Например, у одной команды был избыток бюджета и недостаток веса, и она тратила 5000 долларов на «урезание» лишних пары кило веса (кг = 2500$); другая команда, у которой денег было впритык, но был хороший запас по весу, даже не рассматривала возможность урезать несколько килограмм веса по 50 долларов каждый (кг = 50$).

На уровне системы (самолета) каждое такое решение было субоптимальным: первая команда тратила слишком много денег на слабые улучшения, вторая — не использовала дешевую возможность улучшить подсистему.

Как можно было оптимизировать решения? Первый и очевидный способ — назначить отдельного человека проверять и уторговывать все решения. Это создало бы очереди из таких решений и разработка всерьез затянулась бы.

Вместо этого Боинг разработал правило, которое работало на уровне всей системы: любой инженер или проектировщик мог увеличить стоимость подсистемы или компонента на 300 долларов, если он при этом избавится от фунта веса — путем другого дизайна компонента, путем замены на более легкий аналог, и т. п.

И все полетело — пять тысяч инженеров получили возможность принимать решения без согласования при выполнении вышеописанных условий.

Руководство разработки не стало узким местом — оно устранилось из процесса принятия самих решений, сохранив при этом экономическую прозрачность и контроль надо общим бюджетом системы.

E14: The First Market Principle #

Менеджеры пользуются ресурсами компании для разработки продуктов без оглядки на стоимость этих ресурсов. Те, кто понаглее, аккумулируют избыточные ресурсы, потому что это им ничего не стоит — ну это же наша компания, чо вы.

Большинство компаний распределяют ресурсы не на основе детального анализа (его почти нигде нет), а централизованно, сообразно интуитивному пониманию. Менеджеры, отвечающие за разработку, никак не ограничиваются в своем желании запасти немного избыточных ресурсов — вдруг понадобятся.

Централизованное распределение ресурсов, подобно экономике СССР, во-первых сильно ограничивает возможность оптимизировать затраты, во-вторых — создает очереди.

Нужно децентрализовать и позволить рынку порешать: пусть менеджеры проектов/продуктов сами решают, какие ресурсы за какую стоимость использовать.

Пример: менеджер в компании решил поставить под контроль спрос на отдел компьютерного проектирования. Он решил предоставлять два уровня сервиса: стандартный и премиум. Стандартный стоил как обычно, премиумный стоил на 25% дороже и давал результат в течение 48 часов. Наценка использовалась для обеспечения премиумного сервиса ресурсами.

Такой подход лучше централизованного, потому что потребители этих услуг — проектные менеджеры, — сами решают, какой уровень сервиса им необходим, без вовлечения руководства и с пониманием возврата инвестиций. Ну, если они экономическим фреймворком пользуются.

Как именно менеджеры «платят» за использование отдела компьютерного моделирования — Рейнертсен не уточняет. Возможно, речь идет о прямом распоряжении бюджетом проекта (см. пост А. Турханова про вырождение понятия «проект»), возможно — на бумаге или за фантики.

E15: The Principle of Optimum Decision Timing #

В принципе E9 утверждалось, что мы не можем принять все важные решения до начала работы над продуктом. Что насчет обратного подхода — откладывать любое решение до последнего момента? На вопрос отвечает экономический фреймворк.

Рейнертсен сравнивает подход к таймингу решений с ценовой политикой авиакомпаний. Если билеты продаются недостаточно активно, софт автоматически снижает цену. По мере приближения даты полета билеты дорожают — чтобы стать максимально дорогими в последние дни.

Некоторые продуктовые решения нужно принять максимально рано — они определят важные архитектурные ограничения и свойства продукта. Например, форма модели кроссовка: от нее зависят материалы, раскрой, детейлинг, а уже от них зависит, какие потребуются станки и специалисты.

Некоторые решения можно откладывать в ожидании оптимального момента; например, цвет деталей кроссовка можно отложить, пока не будет готова и настроена линия — поменять цвет на настроенной линии мы можем довольно быстро, а вот слишком ранний выбор ценности нам не дает — можем не попасть в модные тренды.

Общее правило звучит так: решение нужно принимать тогда, когда дальнейшее ожидание перестает положительно влиять на экономику продукта.

Часть Some Basic Economic Concepts. В этой части рассматриваются несколько основных экономических принципов, которые помогают принимать правильные экономические решения.

E16: The Principle of Marginal Economics #

Чтобы определить, как именно продуктовое решение (новая фича, новый вариант продукта и т. п.) повлияет на экономику продукта, нужно использовать маржинальные значения ценности и костов, а не суммарные по продукту.

Это что-то вроде юнит-экономики: прирост ценности продукта (выраженный в объеме продаж или цене) должен быть выше, чем прирост затрат на реализацию фичи. Изолировав в отдельное вычисление рост ценности и рост затрат, мы получаем их маржинальные значения. Так мы можем сравнивать между собой разные потенциальные фичи: у какой лучше маржинальная прибыль, ту и надо брать в работу.

Пример: проект, в котором две фичи, завершен на 80%. Одна фича готова, вторая отстала на 10%. Какой фичей должна заняться команда?
Неправильный ответ: над отстающей фичей, потому что ТАКОВ БЫЛ ПЛАН.
Правильный ответ: над той фичей, у которой маржинальная прибыль выше. Нередко это уже готовая фича — ее можно улучшить.

Еще пример: фичу сделали на 95% довольно быстро, но оставшиеся 5% добить будет немного сложнее. Стоит ли команде доделывать фичу до победных ста процентов или сдать как есть?
Правильный ответ: посчитать эти 5% как отдельную фичу со своей маржинальной экономикой и принять решение.

E17: The Sunk Cost Principle #

Простой и понятный принцип: уже потраченные деньги в новых трейд-оффах не учитываем. В предыдущем примере именно поэтому предлагается считать пятипроцентный остаток фичи отдельно.

Пример: команда работает над проектом со средней прибыльностью, он выполнен на 90%. Появляется возможность начать новый проект с высокой прибыльностью. Что нужно выбрать: доделать первый проект или бросить его и начать второй, высокоприбыльный?

Нужно посчитать маржинальную прибыль по каждому из проектов, при этом в первом проекте в костах нужно учесть только оставшееся время/усилия на реализацию, а не потраченное + оставшееся. В таком свете высокоприбыльный проект вполне может таковым и не оказаться — в маржинальном выражении.

Этот же принцип неплохо освещен в психологии, в т.ч. Канеманом — см. https://en.wikipedia.org/wiki/Sunk_cost

E18: The Principle of Buying Information #

Информация снижает неопределенность, что может увеличить экономическую ценность продукта. Платить за такую информацию нужно столько, чтобы маржинальная экономическая ценность превышала маржинальные затраты на получение этой информации.

Пример: лотерейный билет с возможностью выиграть миллион долларов с шансом «один на миллион» не стоит покупать дороже, чем за доллар.

Иногда неуспешный продукт сам по себе является ценной информацией: операционка Windows 1.0 провалилась, но обеспечила микрософт ценными инсайтами, которые позволили потом завоевать рынок.

Другой пример. Клинические испытания лекарств делятся на фазы, ранние фазы более простые и дешевые; если лекарство проваливается на ранних фазах — можно не тратиться на последующие, более дорогие фазы. Так сначала информация покупается подешевле, потом, если все ок — подороже, и так далее. Экономию от невыхода на следующие фазы подсчитать несложно.

Рейнертсен утверждает, что существует экономически оптимальная последовательность действий по снижению риска. Низкозатратные мероприятия, устраняющие большой риск, должны проводиться раньше высокозатратных мероприятий, устраняющих очень малый риск.

Часть Debunking Some Popular Fallacies.

E19: The Insurance Principle #

Платить за страховку нужно не больше, чем потенциальные потери от наступления страхового случая. В частности, Рейнертсен сдержанно ругает подход set-based concurrent engineering (SBCE), подразумевающий разработку нескольких инженерных решений для каждой продуктовой подсистемы.

Например, при разработке новой модели автомобиля при этом подходе можно не выбирать конкретный двигатель, а выбрать несколько — и продолжать разработку с этим учетом, а двигатель окончательно выбрать когда-то потом. Очевидно, что это умножает количество требуемой работы на количество решений, и претензия Рейнертсена здесь в том, что такой подход выглядит как экономически нецелесообразная подстраховка.

Использовать такой подход или нет — это вопрос к экономическому фреймворку. Если расходы на разработку какого-то количества параллельных решений ниже, чем потенциальная польза от снижения рисков, то все ок.

E20: The Newsboy Principle #

В этом принципе рассматривается, как решение задачи продавца газет помогает взглянуть на продуктовые решения.

Задача звучит так: продавец газет зарабатывает 50 центов на проданной газете и теряет 25 на непроданной; сколько газет ему нужно закупить для максимизации прибыли, если он не знает точный спрос?

Поскольку заработок от продажи выше убытка от непроданной газеты, имеет смысл держать лишний запас — т. е. чтобы газет было больше, чем требует средний спрос.

Если посчитать функцию максимизации прибыли для указанных значений (вычислить т. н. критический фрактиль), мы увидим, что в среднем раз в три дня продавец будет распродавать весь тираж, не сумев удовлетворить спрос.

Вывод: в ситуации экономической асимметрии оптимум может быть достигнут даже при невысоком шансе на успех в каждом конкретном случае.

Раз в три дня продавец газет недозарабатывает, но в целом он зарабатывает настолько хорошо, насколько возможно.

Дальше Рейнертсен упоминает спикера на недавней (на момент написания книги — 2009 г.) конференции. Спикер рассказывал, что 96% продуктов неспособны поместиться в заданные экономические рамки — следовательно, нужно агрессивно фильтровать возникающие возможности и инициативы и тем самым улучшать ROI продукта.

В разработке продукта трейд-оффы асимметричные — на вложенный доллар возврат может быть и ноль, и десять, и сто, и тысяча. При этом бывают ситуации, к примеру, в фарме, когда разработчики лекарства ставят крест на молекуле-кандидате после инвестиций в ее проверку в районе десяти тысяч долларов — при том, что возврат может составить миллиарды долларов.

Рейнертсен предлагает венчур — браться за проработку продуктовых возможностей или инициатив с хорошим возвратом на инвестиции, даже если у них невысокая вероятность успеха.

E21: The Show Me the Money Principle #

Хотите от компании денег — говорите со стейкхолдерами на языке денег и показывайте с помощью фреймворка, что вы заботитесь и о расходной, и о доходной частях ваших решений. Будете говорить на языке денег — будете чаще и быстрее получать «добро» на ваши инициативы.

🏁 Первая часть закончилась. Подытожим:

Экономический фреймворк позволяет свести все прокси-переменные и трейд-оффы к одной единице измерения — влиянию на прибыль на ЖЦ продукта. Всё оцениваем с помощью этой метрики.
Несовершенные правила принятия решений лучше, чем интуитивные догадки; с помощью правил мы можем быстро находить и обрабатывать мелкие экономические возможности, пользуясь преимуществами децентрализованного управления.
Всегда считаем стоимость задержки — с ее помощью обнаружим и победим очереди.

А очереди мы начнем рассматривать в следующем посте.

upd. А вот и следующий пост: https://artemushanov.ru/?go=all/chto-takoe-ocheredi/

Измерение неравенства: что такое коэффициент Джини?

Кирилл Олейниченко — Mon, 31 Jul 2023 20:49:11 +0500

Кирилл Олейниченко:

Коэффициент Джини является наиболее распространённым показателем неравенства. Но что он на самом деле измеряет? И чем он отличается от других показателей неравенства?

Коэффициент Джини, или индекс Джини, является наиболее распространённым показателем неравенства. Он был разработан итальянским статистиком Коррадо Джини (1884—1965 гг.) и назван в его честь

Обычно он используется для измерения неравенства доходов, но также может применяться для измерения неравенства любого распределения — распределения богатства или даже ожидаемой продолжительности жизни

Неравенство измеряется по шкале от 0 до 1, где более высокие значения указывают на более высокий уровень неравенства. Иногда этот показатель может быть представлен в процентах от 0 до 100%, тогда он называется «индексом Джини»

Значение 0 означает полное равенство, когда все имеют одинаковый доход. Значение 1 означает полное неравенство, когда один человек получает весь доход, а все остальные — ничего

Как рассчитывается коэффициент Джини?

Существует два основных способа расчёта коэффициента Джини. Оба приводят к одним и тем же значениям, но дают нам два представления о том, что именно измеряет коэффициент

Метод 1: Расчёт разницы между доходами двух человек по отношению к среднему значению

Первый метод можно проиллюстрировать следующим мысленным экспериментом

Представьте двух людей, случайно столкнувшихся на улице. Они сравнивают свои доходы и выясняют, насколько один из них богаче другого. Насколько большую разницу можно ожидать?

Этот ожидаемый разрыв между двумя случайно выбранными людьми и измеряется коэффициентом Джини. Он рассчитывается как среднее значение разрыва между всеми парами людей в населении

Если доходы распределены равномерно, то можно ожидать небольшой разрыв между доходами двух случайно выбранных людей. Там, где высокий уровень неравенства, мы можем ожидать большой разрыв

Однако, если измерять этот показатель в абсолютном выражении, он также будет зависеть от богатства населения в целом. Если даже самые обеспеченные представители населения имеют низкий доход, то абсолютный разрыв между доходами людей будет маленьким. И наоборот — там, где доходы в целом высоки, даже небольшая относительная разница (напрмер, в %) будет означать большой разрыв в абсолютных показателях

По этой причине коэффициент Джини учитывает также средний доход среди населения

В частности, он рассчитывается как ожидаемый разрыв в пределах удвоенного среднего дохода. Для простоты представим, что всё население состоит из тех двух человек, встретившихся на улице. Если их общий доход составляет 100 $, то средний по населению будет 50 $. Если доход первого составляет 100 $, а второго — 0 $, разница в доходах будет равна 100 $, что как раз в два раза больше среднего уровня дохода

Таким образом, наибольшее возможное значение среднего разрыва, то есть удвоенный средний доход — ситуация абсолютного неравенства. Все доходы принадлежат одному человеку, а остальные вовсе не имеют дохода — коэффициент Джини равен 1

Наименьшее возможное значение среднего разрыва, то есть 0 — ситуация абсолютного равенства. Доходы всех людей равны — коэффициент Джини равен 0

Метод 2: Разрыв между «кривой Лоренца» и «линией идеального равенства»

Слева указана доля дохода, получаемая каждой пятой частью гипотетического населения. Справа — суммарные доходы всех групп населения. Получившийся справа график называется «кривой Лоренца»

Для населения, среди которого доходы распределены абсолютно равномерно, «кривая Лоренца» будет представлять собой прямую диагональную линию: 10% самых бедных будут получать 10% от общего дохода, 20% — 20% от общего дохода и т. д. Это показано на графике как «линия равенства»

Но среди населения, представленного на нашей диаграмме, доходы распределяются неравномерно. 60% населения с наименьшим доходом получает 30% от общего дохода

Коэффициент Джини показывает, насколько «кривая Лоренца» отклоняется от «линии равенства», сравнивая площади A и B на картинке. Отклонение рассчитывается следующим образом:

коэффициент Джини = A ÷ (A + B)

Если доходы распределяются абсолютно равномерно, «кривая Лоренца» будет совпадать с «линией равенства». Площадь A, как и коэффициент Джини, будет равна 0. Если один человек получает все доходы, а остальные не имеют никакого, «кривая Лоренца» совпадает с осью X — общие доходы будут сконцентрированы в конце графика. Площадь B будет равна нулю, а коэффициент Джини — 1

Сравнение показателей: Рассказывает ли показатель Джини ту же историю, что и другие показатели неравенства?

Показатели неравенства пытаются обобщить информацию о том, насколько распределение неравномерно — точно так же, как стандартное отклонение. В таких суммарных показателях заложены суждения о том, что именно должно иметь наибольшее значение при измерении неравенства

Для примера сравним два выдуманных общества. В первом богатые люди намного богаче тех, кто находится в середине распределения, но доходы более бедных лишь немного ниже тех, что получают в середине. Во втором — обратная ситуация: доходы богатых лишь немного выше доходов средних, но бедные намного беднее

В каком обществе выше неравенство? Ответ будет зависеть от того, какие разрывы в разных частях распределения считать вносящими наибольший вклад в уровень неравенства. Такие оценочные суждения неявно заложены в математические определения показателя неравенства

Это относится ко всем показателям неравенства, и коэффициент Джини не является исключением. Но его отличает более высокая чувствительность к изменениям в середине распределения, чем в самом верху и внизу

Особенности коэффициента Джини можно рассмотреть на примере четырёх стран. На диаграммах показано, как он соотносится с двумя другими показателями неравенства — долями дохода 1% и 10% самого богатого населения. Для наглядности приведена динамика с течением времени. По вертикали — разница в % относительно показателей 1900 года

Мы видим, что существенное изменение доли доходов 1% самых богатых сопровождается незначительным изменением коэффициента Джини. Это справедливо как для стран с растущим уровнем неравенства (США), так и для стран, где уровень неравенства снижается (Уругвай)

В то же время, коэффициент Джини гораздо точнее отслеживает долю доходов самых богатых 10%. Коэффициент Джини не чувствителен к изменениям только в самой верхней части распределения

Источник — Our World in Data

Швейковский протест

Аркадий Александров — Mon, 17 Jul 2023 04:38:00 +0500

Аркадий Александров:

Одна из тема обсуждения в чешском «Твиттере» в последние дни — распространяющийся отказ торговцев принимать банковские карты. Одни это объясняют протестом против высоких банковских комиссий. Другие подозревают, что под этим предлогом на самом деле скрывается банальное нежелание платить налоги. Одни говорит об уважении к свободе договора между продавцом и покупателем и о том, что нельзя безосновательно подозревать каждого в том, что он обворовывает государство. Другие требуют восстановления фискальных кассовых аппаратов¹ и принуждения торговцев принимать оплату картами повсеместно, прикрывая собственное стремление к комфорту лозунгами об защите интересов всего общества. Однако и те, и другие сходятся на том, что платить налоги надо.

Государство невозможно обворовывать, не платя налогов, потому что у государства никаких собственных денег нет, оно только управляет тем, что ему поручили граждане. Собственно этим и отличается подданный, для которого налоги — это унизительная повинность, рудимент рабства, от свободного гражданина, для которого оплата налогов — это привилегия, из которой следует право участвовать в функционировании государства. Обокрасть можно только своих сограждан, пользуясь общественными услугами без соответствующей оплаты за них, но не государство.

Французская революция породила один из самых важных документов в человеческой истории — Декларацию прав человека и гражданина. Формально она до сих пор составляет часть французского конституционного порядка. В ней говорится:

«Tous les Citoyens ont le droit de constater, par eux-mêmes ou par leurs Représentants, la nécessité de la contribution publique, de la consentir librement, d’en suivre l’emploi et d’en déterminer la quotité, l’assiète, le recouvrement et la durée.»

Все граждане имеют право устанавливать, непосредственно или через своих представителей, необходимость публичных взносов, свободно с ними соглашаться, контролировать использование и определять размер, исчисление, сбор и срок действия.

Однако как констатируют чешские высшие судебные инстанции, граждане могут влиять на налоги только делегировав это право политическим партиям посредством выборов. Однако какой смысл было голосовать за ODS, обещавшую не повышать налогов с населения, если находясь у власти и имея в распоряжении министерство финансов они делают полностью противоположное? Какая реальная возможность есть у граждан, если те, кто им что-то наобещает перед выборами, не несет никакой ответственности за неисполнение обещаний, а наказать их можно только через четыре года, выбрав таких же лгунов и демагогов из другой партии?

А как насчет НДС, минимальный размер которой и возможные исключения диктует ЕС? А налоги на доходы и прибыль, которые тоже нельзя снизить из-за международных обязательств? Обязательные расходы бюджета, обслуживание государственного долга, созданные поколениями предыдущих безответственных политиков, не оставляют даже самому радикальному и честному правительству достаточного пространства для маневра. Заколдованный круг, из которого нет выхода.

Изъяв средства у граждан, государство тратит их на то, что не всегда укладывается в понятие общественной пользы, а если и служит людям, то нередко покупается по повышенным ценам и в низком качестве.² Начиная со спасения банков,³ приватизации прибылей и национализации убытков, одно за другим открывается эльдорадо для крупного бизнеса: то закупка миллиардов доз вакцин, то т. н. «зеленая трансформация», теперь вот покупка вооружений. Дотации для друзей, лоббирование, взятки, откаты и черное финансирование партийных касс. Вредное для общества слияние власти и денег, которое Аристотель называл ὀλιγαρχία.

Мелкий предприниматель, который предпочитает наличные, чтобы не платить налоги, копит себе на пенсию и на образование для детей, не верит обещаниям политиков — это не всегда враг общества, вор и оппортунист. Это может быть и человек, который просто не имеет другой возможности для реализации своего фундаментального права, добытого революциями Нового времени: права влиять на то, как используются деньги, которые он доверяет государству потратить на общее благо. Бесспорно, уклонение от налогов — противоправное деяние и государство вправе использовать легитимные средства принуждения, чтобы его пресекать. Это право, однако, не абсолютно, потому что государство — не владелец своих граждан, а их слуга. И если не остается иного легального способа протеста против злоупотреблений государства, то по мне лучше, чтобы граждане перестали платить налоги, чем если бы взяли в руки оружие и защитили свое право согласно статье 23 чешской Декларации основных прав и свобод.⁴

¹ Elektronická evidence tržeb — электронная регистрация продаж, заключающаяся в автоматической отправке информации на серверы чешской финансовой администрации и получении фискального кода для каждого кассового чека. Была введена в 2016 году коалиционным правительством социальных демократов и ANO Андрея Бабиша под лозунгом «все воруют». Отмена этой системы была одним и предвыборных обещаний ODS, партии «гражданских демократов», входящей в ныне правящую пятикоалицию.

² Так, например, в 2020 году чешское министерство обороны закупило американские боевые вертолеты Bell за 17 млрд. крон (примерно 680 млн. евро), не полностью соответствующие конкурсной документации, несмотря на то, что итальянский производитель Leonardo предлагал такие машины, полностью отвечающие требованиям армии, по цене вдвое ниже. В мае этого года F-35 без конкурса и аукциона министерство подписало контракт на поставку бронетранспортеров с BAE Systems за 55 млрд. крон (около 2,3 млрд. евро), что превышает двухлетний бюджет на все высшее образование науку. Осенью планируется подписание контракта на поставку истребителей F-35 за 122 млрд. крон (около 5 млрд. евро) без конкурса и аукциона, причем закупочная цена будет вдвое выше, чем по аналогичному контракту, который заключает Израиль. На следующий год планируется повышение расходов на оборону сразу на 40 %. Высокая стоимость и низкое качество дорожного строительства — еще одна неисправимая чешская проблема. В последние годы также вскрываются скандалы, связанные с государственными заказами в области информационных технологий. На бессистемность и крайнюю неэффективность государственных дотаций много лет обращает внимание в своих отчетах Высшее контрольное управление.

³ Мировому финансовому кризису 2008—2009 гг., который не повлиял на стабильность чешской банковской системы, предшествовал кризис 2001 года, т. н. «крах банковского социализма». Приватизированные в 1990-е чешские банки выдавали кредиты под активы невысокого качества или вовсе без обеспечения. Неопытность, неосторожность и обыкновенная коррупция банкиров привели к тому, что национальная банковская система практически прекратила существование. Было создано государственное агентство, которое сосредоточило проблемные активы чешских банков, а сами санированные банки были проданы за символические суммы зарубежным финансовым группам (Erste, KBC, SG).

⁴ Чехия — одна из немногих стран, конституционный порядок которых явно предусматривает право граждан на восстание. „Občané mají právo postavit se na odpor proti každému, kdo by odstraňoval demokratický řád lidských práv a základních svobod, založený Listinou, jestliže činnost ústavních orgánů a účinné použití zákonných prostředků jsou znemožněny“ (Граждане имеют право противостоять любому, кто покушается на демократический порядок на основе прав человека и основных свобод, провозглашенных Декларацией, если деятельность конституционных органов заблокирована или эффективное использование легальных средств стало невозможным).

The Principles of Product Development Flow, пост 2 — экономический фреймворк

Артем Ушанов — Mon, 10 Jul 2023 14:26:17 +0500

Артем Ушанов:

🔬 Это пост с разбором очередной части книги Дона Рейнертсена The Principles of Product Development Flow. Книга рассказывает, как правильно принимать решения при разработке продуктов и не помереть раньше времени. Все посты — по тегу pdflow.

Книга о том, как правильно принимать управленческие решения при разработке продукта.

Вторая часть книги посвящена экономическому взгляду на разработку продуктов:

“Our primary goal in product development is to make good economic choices.”

Вспомним основы.

Мы разрабатываем продукт, чтобы на нем можно было заработать. Выбор любой альтернативы на развилках — какое архитектурное решение принять, в каком порядке делать фичи, и т. д., — влияет на экономику продукта (для простоты будем рассматривать только коммерческие продукты).

Экономика продукта складывается из двух базовых показателей: расходов и доходов. Пока мы разрабатываем продукт — мы несем расходы. Когда мы продаем продукт — мы получаем доход. Нужно, чтобы доходы в какой-то момент после начала продаж превысили расходы, иначе наш продукт неуспешен. Разница между доходами и расходами — это прибыль, ради нее все и затевается.

Мы рассматриваем именно разработку продукта — не производство, не развитие. В книге не уточняется, что именно это за продукт, поэтому считаем, что подход универсальный и может быть одинаково полезен в разработке нового стула в лаборатории Икеи, новой модели автомобиля где-то в глубинах автоконцерна, нового вида шоколадных батончиков, или новой ERP/CRM/любыетрибуквы-системы.

Экономический подход Рейнертсена в общем виде звучит так:

Любое решение во время разработки продукта должно приниматься с точки зрения его влияния на прибыль в масштабах жизненного цикла продукта.

В первом посте я задавался вопросом: почему именно прибыль, а не доход?
Ответ такой: доход не учитывает понесенные на всех этапах расходы, а значит — не отражает в полной мере экономическую модель продукта. Если строить анализ на основе дохода, а не прибыли, то не получится учесть расходы на разработку, невозможно посчитать точку безубыточности, учесть расходы на продажи, и т. п. — картина будет неполной.

Точность экономического фреймворка должна превосходить интуитивные оценки — этого достаточно.

Итак, часть вторая — 2. The Economic View.

Глава “The Nature of Our Economics”
Рейнертсен строит книгу следующим образом: в каждой главе он предлагает т. н. «принципы» и бегло иллюстрирует их. Так и пойдем.

E1: The Principle of Quantified Overall Economics #

Первый принцип предлагает нам измерять все, что может влиять на экономику продукта, вычислять это влияние и принимать решения на основе цифр.

Любое продуктовое изменение может влиять на доходную и расходную части: например, более ранний вывод продукта на рынок даст заработать больше за счет более раннего старта продаж, а добавление новой возможности в продукт увеличит расходы, замедлит выход, но при этом увеличит доход за счет охвата большей части аудитории.

Пример: следует ли нам пустить разработанный продукт в производство без устранения всех обнаруженных дефектов? Разработчики говорят — айда погнали, представители завода говорят — вы гоните, сперва все косяки исправьте.

Начинаем применять экономический фреймворк.

1) Если мы исправим косяки продукта на заводе, это будет стоить в десять раз дороже, чем в лаборатории — 20000 евро против 2000.
2) На заводе, в условиях производства, мы обнаружим косяки за одну неделю, а в лаборатории — за пять недель.

Исправить в лаборатории Пустить на завод 5 недель 1 неделя 2000 евро 20000 евро

Вопрос к экономическому фреймворку звучит так: стоит ли «покупать» четырехнедельное сокращение цикла за 18000 евро?
А ответ звучит так: если life-cycle profit impact (LCPI) от этого решения будет положительный — то стоит.

E2: The Principle of Interconnected Variables #

Принимая решение об изменении в продукте и измеряя его влияние на экономику, следует учитывать, что изменение затронет сразу несколько факторов. Предлагается использовать анализ чувствительности.

Фреймворк Рейнертсена содержит следующие факторы:

Product Сost — стоимость продукта в производстве (сырье, работы, логистика)

Product Value — выручка, заработанная в течение жизни продукта; внутри сидят цена, объем продаж (зависящий от рынка) и прочее

Development Expense — затраты на разработку продукта

Cycle time — время на разработку продукта, от нулевой стадии до финальной

Risk — Оценка рисков для стадии разработки продукта

Эти пять факторов связаны друг с другом — изменение одного приведет, во-первых, к изменению остальных в какой-то пропорции и с каким-то вектором, во-вторых, к изменению LCPI.

Учитывая эти изменения, можно принимать решения более взвешенно. Чего нам будет стоить уменьшение веса изделия на 1 кг? Что нам даст увеличение эффективности на 1%? Во что нам обойдется увеличение наработки на отказ еще на 1000 часов? Экономический фреймворк с правильно подобранными показателями должен давать ответы на эти вопросы.

E3: The Principle of Quantified Cost of Delay #

В любой непонятной ситуации считай стоимость задержки.

Cost of Delay (CoD) — одна из «чувствительностей» (sensitivities) в экономическом фреймворке и важнейший концепт книги. Стоимость задержки определяет, как увеличение времени цикла (Cycle Time) повлияет на прибыль жизненного цикла (Product Value).

Как CoD связана с основными факторами:

Product Сost может вырасти из-за задержки, т. к. меняются цены на производственные ресурсы.

Product Value снижается, т. к. продукт меньше времени проведет на рынке, может пропустить благоприятное окно для выхода на рынок и т. п.

Development Expenses — время разработки увеличивается, увеличиваются связанные косты и появляются дополнительные риски

Cycle time — напрямую влияет на CoD, т. к. стоимость задержки считается именно по дельте увеличения/уменьшения времени цикла

Risk — риски могут как увеличиться, так и уменьшиться.

В идеале, стоимость задержки нужно считать и понимать в каждый конкретный момент времени на любой стадии разработки.

Экономическая модель конкретного продукта может быть довольно сложной, в ней больше факторов, но логика расчета CoD примерно такая:

Вычисляем планируемую недельную выручку от продаж продукта: умножаем ожидаемый объем продаж в неделю на цену продукта. Вместо недели можно взять любой удобный промежуток времени.

Оцениваем время, требуемое для завершения разработки и вывода продукта на рынок.

Вычисляем стоимость задержки — умножаем недельную выручку на количество недель задержки.

Теперь мы можем оценивать разные компромиссы, сравнивая стоимость задержки и потенциальную выгоду от этой задержки.

Методы оценки через диапазоны — из книги «Как измерить все, что угодно»

Поскольку нам не нужна супер-точность, считаем на тех данных, которые есть, и используем метод диапазонов; прогноза от отделов маркетинга и продаж вполне хватит для расчетов.

Например, мы рассматриваем возможность потратить дополнительно две недели на тестирование продукта перед выводом на рынок. Считаем стоимость задержки и потенциальную выгоду от такого тестирования. Какая может быть выгода, если сравнивать со стоимостью задержки? Будет меньше возвратов по гарантии и можно сократить гарантийный бюджет; будет меньше обращений в сервисные центры, у них будет меньше загрузка, меньше расходов на персонал; клиентам можно обещать качество «выше, чем у конкурентов», продажи вырастут на 10% — и так далее. Важно, что вопрос из разряда примитивных бинарных («хорошее качество лучше, чем плохое — значит, надо тестировать») переходит в разряд экономических и приходится напрячься и посчитать, а что именно нам такое тестирование даст.

Если заглянуть чуть дальше в книгу, мы увидим, что стоимость задержки помогает при оценке очередей — второго важнейшего понятия книги. В отличие от условных двух недель тестирования, очереди не несут никакой пользы, только вред, и стоимость задержки помогает вычислить количество этого вреда.

upd. Статья из блога Kaiten.ru про стоимость задержки — https://kaiten.ru/blog/stoimost-zadierzhiek-v-kanban/

E4: The Principle of Economic Value-Added #

Четвертый принцип утверждает, что добавленная стоимость любой деятельности должна выражаться в изменении цены, которую за продукт готов заплатить рациональный покупатель. Если внесение изменения в продукт не обеспечит повышение цены или объема продаж продукта — в общем, роста фактора Product Value, — то это действие является потерей (waste).

Рейнертсен снова противопоставляет продуктовый и производственный подходы: в бережливом производстве проверка и тестирование продукции считаются неизбежными потерями (necessary waste), не добавляющими ценности продукту; с точки зрения экономического фреймворка это справедливо только в случае, когда тестирование не улучшает экономику продукта.

Пример: фармацевтическая компания проводит клинические испытания всех новых продуктов. Прибавит ли что-то к ценности продукта испытание первой фазы, имеющее пятидесятипроцентную вероятность прохождения? Или это просто потери?
Ответ: cнизив риск с помощью испытаний, компания существенно расширяет для себя географию продаж и маркетинговые возможности — т. е. получает возможность продавать больше и чаще, чем в случае когда тестирование не было произведено. Так что — да, прибавит.

Раз мы выразили добавленную стоимость через понятия экономического фреймворка, то не помешает сделать то же самое и с потерями.
Потери (waste) — это безуспешные методы оптимизации экономики продукта. То есть, какие-то активности были предприняты (= ресурсы потрачены), а экономика продукта в положительную сторону не изменилась. Их влияние тоже нужно уметь вычислять через факторы экономического фреймворка.

Пример: у нас есть отдел компьютерного проектирования; что лучше — использовать его с загрузкой в 80% и двухнедельными очередями, или с 90-процентной загрузкой и четырёхнедельными очередями? Нужно посчитать экономические потери от недозагрузки и экономические потери от очередей, сравнить их между собой и выбрать нужный вариант.

E5: The Inactivity Principle #

Хороший и правильный принцип — «Watch the work product, not the worker».

Цитата:

In product development, our greatest waste is not unproductive engineers, but work products sitting idle in process queues

Давайте сначала разберемся, что такое work product/work item.

Под «рабочим продуктом» мы будем понимать результат выполнения работы, выраженный физически — настолько, насколько возможно. Если у нас задача «составить родмеп на следующий год», то рабочим продуктом будет не абстрактное «составленный родмеп на 2024», а табличка в экселе с названием «2024 Roadmap for ’product name’», заполненная по определенному шаблону.
Если у нас задача «выточить заготовки для ножек» на мебельной фабрике, то рабочий продукт — выточенные ножки.
Если у нас задача — спроектировать ножки, чтобы их потом можно было выточить, то рабочий продукт — проектная документация для ножек в экселе, выполненная по определенному образцу.

Ссылки:

http://sewiki.ru/Категория:Рабочие_продукты

https://tenchat.ru/media/602562-kak-ya-stala-rezhe-bespokoitsya-chto-nichego-ne-sdelala-za-den

Смысл этого принципа примерно такой: в продуктовой разработке важно отслеживать не загруженность и/или эффективность работы людей, а состояние рабочих продуктов в любой момент времени — в том числе и когда над ними не работают. Потому что — цитата из предыдущего поста:

Очереди увеличивают цикл одного рабочего продукта, время от начала работы над ним до выпуска в финальном виде.
Хочется сделать такой вывод: нет смысла увеличивать эффективность работы над рабочими продуктами, пока мы не оптимизируем очереди.
Пример:
🟢 — работа над РП
🔴 — ожидание в очереди
Ситуация у нас такая:
🟢🟢🔴🔴🔴🔴🔴🔴🟢🟢🔴🔴🔴🔴🔴🔴🔴🟢🟢
То есть над РП работают два дня, потом он шесть дней ждет, потом еще два дня в работе, еще семь дней ждет, и наконец финальные два дня в работе перед выпуском. Итого цикл 19 дней, чистое время работы над РП 6 дней.
Допустим, мы удвоим эффективность инженеров и они смогут решить задачу в два раза быстрее — за три дня:
🟢🔴🔴🔴🔴🔴🔴🟢🔴🔴🔴🔴🔴🔴🔴🟢
Экономия: 🟢🟢🟢
Получаем цикл 16 дней. Плюс затраты на увеличение эффективности инженеров.
А теперь вместо этого сократим очереди вдвое:
🟢🟢🔴🔴🔴🟢🟢🔴🔴🔴🔴🟢🟢
Экономия: 🔴🔴🔴🔴🔴🔴
Получаем цикл 13 дней и не трогаем инженеров, пусть работают как работали.

Конец цитаты. Получается, что следить нужно не за инженерами (ты еще поди увеличь продуктивность в два раза — тоже огого задача), а за состоянием рабочих продуктов — особенно когда работа над ними не ведется.

Важные следствия:

Чтобы использовать этот принцип — нужно понимать концепцию «рабочего продукта»; иногда РП понятны интуитивно — в задаче «сделай мне презу для клиента» речь идет о паверпоинтовском файле, можно не уточнять; но иногда итоговый РП непонятен — и лучше бы прояснить, в каком виде заказчик ждет результат от исполнителя. Уточнить могут оба: хороший руководитель/заказчик всегда опишет, что именно и в каком виде он ждет, а хороший исполнитель — задаст конкретные вопросы, если ему неясно. В софтверной разработке РП бывают описаны в техзадании или критериях приемки (acceptance criteria) и обычно представляют собой фичи — определенное поведение разработанного софта в каком-то контексте.

Нужно наладить учет и контроль движения РП. В софтверной разработке за это отвечают ишью трекеры (джира, ютрек) — они позволяют видеть картину по всем РП разом, и в то же время отслеживать любой из них. Без нормально организованного учета часть работ и усилий станет невидимой для менеджмента. Опять-таки, иногда интуитивного понимания достаточно («Где мой отчет за май?! Вы его уже неделю мурыжите!»), но если работ и РП много — будут потери и рассинхрон.

Для руководителей. Основанием для ответа на вопрос «насколько хорошо работает Сидоров» может стать не общая интуитивная оценка, не сумма наблюдений, насколько усердно тот орудует у кульмана/компьютера/станка, а контроль и анализ прошедших через Сидорова рабочих продуктов.

Для исполнителей — во-первых, добивайтесь ~~отстоя пены~~ нормальной постановки задач через рабочие продукты; во-вторых, если ваш руководитель или заказчик неспособен это сделать — обучитесь формулировать сами, например, с помощью практики «понимание задачи»; в-третьих, сами начните планировать работу, отталкиваясь от РП — зачастую это проще, чем мириться с абстрактной постановкой задачи. По некоторым задачам сначала можно согласовать рабочий продукт, а уже потом приниматься за его изготовление.
Пример: вам поручили презентацию для клиента, куда нужно включить коммерческое предложение по двум продуктам. Вы за полчаса накидываете черновик презентации прямо в паверпоинте, идете показать: «Семен Иваныч, такой формат подойдет? Тут будет описание продукта-1, тут описание продукта-2, тут — табличка с ценами с учетом скидки за объем, тут — наши регалии и отзывы клиентов». На готовом материале — пусть и черновом — обсуждать задачу гораздо легче, чем на пальцах.

Продолжение: https://artemushanov.ru/?go=all/reynertsen-post-3/

Что я узнал в апреле-2023

Артем Ушанов — Mon, 01 May 2023 23:36:32 +0500

Артем Ушанов:

Это ежемесячный пост формата «Today I Learned» — в нем я перечисляю интересные новости, цитаты или факты, попавшиеся мне за месяц. Темы произвольные.

Фото месяца — вид с горы Фрушка

Разница между арабикой и робустой #

Ссылка: фейсбук

Наткнулся на фейсбуке на иллюстрацию разницы между арабикой и робустой, двумя основными сортами кофе:

Там же был интересный коммент:

One useful fact that the picture is missing is that the reason the lower altitude bean produces more caffeine is to fend off insects. They don’t like it. But the higher the altitude, the fewer insects there are to nibble the beans, so less caffeine in the bean.

Поэтому в робусте кофеина больше.

Про цепочку создания кофе я писал год назад.

Литературные часы #

https://literature-clock.jenevoldsen.com/

Сайт показывает текущее время фразой из литературного произведения.

Автокаллиграф #

https://www.calligrapher.ai/

Вводишь текст — генерит анимацию как будто бы от руки:

Как спрятать иконки на десктопе макбука #

Иногда для записи или демонстрации экрана по зуму хочется спрятать иконки с десктопа, чтобы выглядело поопрятнее. Я это делаю через терминал.

Запускаем Terminal (Applications → Utilities). Вводим

defaults write com.apple.finder CreateDesktop false
и жмем Enter

Перезапускаем Finder — вводим killall Finder и жмем Enter. Иконки исчезают.

Чтобы вернуть иконки, надо в строке

defaults write com.apple.finder CreateDesktop false
поменять false на true и снова перезапустить Finder.

Создал шорткаты для удобства:

Спрятать иконки

Показать иконки

Рисовалка на экране Screen Brush #

Рисовалка на экране — это такой инструмент, который нужен редко, но работать должен отменно. На виндовсе я пользовался ZoomIt, при всем примитивизме инструментария у нее было сильное преимущество: она полностью управлялась с горячих клавиш и была доступна буквально в любой момент. Натурально, нажимаешь комбинацию клавиш и вперед рисовать стрелки-кружочки. Это вот ощущение удобства и легкодоступности очень хочется повторить.

На маке наткнулся на Screen Brush, и над ней работал какой-то гениальный дизайнер. Учтены, кажется, все сценарии, которые требуются от рисовалки, и еще немного сверху: вызывается глобальным хоткеем; рисует постоянными или исчезающими чернилами; стрелка легко получается из обычной линии, если при рисовании зажать ⌥; если после рисования зажать ⌘, то курсор становится рукой и можно перетащить нарисованный объект; можно горячей клавишей оставить все нарисованное и взаимодействовать с интерфейсом ОС — и так далее. Особенно меня поразило мобильное приложение: оно, во-первых, выступает кликером для слайдов, во-вторых телефоном можно рисовать на компьютере; выглядит это так: «спариваешь» устройства (должны быть в одной сети и связаны по блютусу), включаешь на телефоне нужный инструмент — и движениями телефона, будто указкой, рисуешь по экрану компьютера. Магия какая-то, видимо используется акселерометр. Хоть и не очень удобно — непривычные жесты и движения, часто промахиваешься; на большом экране проектора должно быть удобнее.

Канал Batka Angel #

«Батька Ангел», он же «Группа „Черные балалайки“», делает потрясающие аудио-видео-инсталляции, в музыкальном плане это что-то вроде безумного джаза, а видео — мешапы из советских фильмов и мультиков.

Карлсон:

Большая перемена:

Зовут его Павел Наумов, он из Волгограда. Инфы про него мало, я нашел только материал А. Троицкого.

Как мне пригодился Rewind #

Про ревайнд я писал в январском TIL. Это сервис, который автоматически снепшотит рабочий стол и позволяет искать по снепшотам текст, картинки и т. п.

В начале месяца ревайнд помог мне восстановить текст из несохраненной эксельки.

Мне нужно было сделать таблички с фичами по двум продуктам. Формат таблички один и тот же для обоих продуктов. Я сделал табличку по первому, она была поменьше, и сохранил файл. Потом начал делать вторую.

На следующий день, доделав вторую табличку, я решил проверить первую — и сохраненный файл оказался пустым. Как и почему — я уже не узнаю, то ли не сохранил, то ли еще чего-то.

Я вспомнил про программу и полез искать снепшоты. Нашел несколько подходящих скринов, сохранил, скопировал из них текст (Preview на маке так умеет), поправил его и сохранил файл. Без ревайнда мне пришлось бы снова лазить по трем презентациям с родмепами и заново формулировать описания фич. Сэкономил час-полтора, не так и мало.

Переубеди чат-бота #

https://aiadventure.spiel.com/carpet

Нужно убедить продавца, за которого играет чат-гпт, продать вам ковер как можно дешевле. У меня удалось купить ковер за $500, а потом за счет инсценировки отравления чаем и за $50.

Косплей на вручении диплома #

Университет Киото разрешает надевать любой наряд на вручение диплома. Часовое видео (включите его на следующей вечеринке и ничего не объясняйте):

Бизнес-модель Спотифая #

https://youtu.be/v3ANMQOiWik

Сначала цифры: на платформе 200 миллионов слушателей, 11 млн артистов, 80 млн песен.

Теперь бизнес-модель. Спотифай не платит артистам и авторам песен напрямую, он платит правообладателям. Обычно такие правообладатели — это крупные лейблы. За стриминг одной песни спотифай платит два вида роляти: за запись и за композицию. Роялти за запись платятся в размере, определенном в контракте правообладателя с платформой (кто сколько смог выторговать), а роялти за композицию фиксированные и определены законодательством США.

Доходная часть — платежи от клиентов и доходы от рекламы. Клиенты платят один раз в месяц фиксированную сумму, а слушают по-разному, то много, то мало. Поэтому спотифай платит правообладателям по сложной модели под названием streamshare. В каждой стране присутствия раз в месяц рассчитывается так называемый royalties pool. Его размер определяется исходя из дохода от оплаченных подписок и дохода от рекламы в конкретной стране. Чтобы определить размер выплаты правообладателю, считается его рыночная доля — количество стримов из его библиотеки, поделенное на общее количество стримов по стране.

Поэтому выходит, что большое количество исполнителей и артистов сражаются за долю от фиксированного количества денег. И когда выходит какой-нибудь суперхит (типа альбома Тейлор Свифт, про который говорят в видео) — он забирает значительную долю куша, а остальные сидят на сухарях.

Лейбл в среднем получает 0,00437 доллара за стрим, а инди-артист или композитор — в восемь раз меньше, 0,000539 доллара за стрим. Я из видео так и не понял, в чем проблема — то ли в том, что инди не могут отстаивать свои интересы у сервиса, то ли в том, что авторам песен мало платят из-за плохого законодательства. В первые годы спотифай вообще отдавал лейблам до 67% выручки. А три самых крупных лейбла совокупно владеют восемнадцатью процентами компании. Это изначально было обязательным условием, позволившим в принципе появиться легальному стримингу музыки.

Спотифай — это в первую очередь бизнес, и ориентирован он на рост стоимости компании и прибыль для себя и инвесторов. Так что заработок артистов интересует его в последнюю очередь.

Ролик о деревянном самурае #

Расшифровали восемьсотдевятнадцатидневный календарь Майя #

Ссылка на popmechanics

Вывод: календарь, рассчитанный на цикл в 819 дней, нужно рассматривать на горизонте в 20 циклов (примерно 45 наших лет). Такая продолжительность позволяет предсказуемо отслеживать синодические периоды всех основных планет, которые могли быть видимы с Земли во время создания календаря.

Рубрика «Смешные картинки» #

Это правда

Короче #

На сайте https://www.passportindex.org/ собраны обложки всех паспортов мира

https://blackscreen.app/ — черная страница; дабл клик для фуллскрина; открывал ее на втором мониторе, когда он начинал мигать (чего-то с матрицей)

и снова о бейрфуте: бархатные тяги вызывали бурсит еще в средние века

Вебинар по использованию чата гпт в продакт менеджменте; хайлайты: важно «преднастроить» сеть перед тем, как задавать вопросы; можно прямо спросить бота — а как правильно задавать тебе вопросы? Как правильно сформировать промпт? В целом — можно генерить родмепы, юзер стори, джоб стори, бизнес-модели и т. п.

Минутка рекламы #

Обо всех новых постах я всегда пишу в телеге, о больших постах — в инсте и остальных соцсетях.

Forever 1984

Аркадий Александров — Fri, 06 Jan 2023 05:35:49 +0500

Аркадий Александров:

Есть много любителей погадать на китайском календаре. А я попробую погадать на Оруэлле. Итак, если 2020 год был очевидно годом правды, 2021 — годом любви, 2022 — годом мира, то получается, что начинающийся 2023 — год изобилия, как ни крути.

RUS Этот текст существует также в традиционной орфографии: Forever 1984.

Что послушать — 59

Илья Бирман — Fri, 09 Dec 2022 11:21:01 +0500

Илья Бирман:

Всё, что можно слушать, я стараюсь слушать, а не читать и не смотреть. Потому что когда у меня свободны глаза, я предпочитаю делать что-то более полезное.

Вот что я слушал в последнее время, что мне понравилось:

Jordan & Tammy Peterson: Couples Report. Джордан Питерсон и его жена Тэмми рассказывают о психологических особенностях друг друга, как это сказывается на их отношениях и чему они научились за свою жизнь. А вопросы им задаёт их дочь.

Крис Латтнер у Лекса Фридмана. Крис — автор языка Свифт. Очень приятно послушать его всегда.

Легли на дно и полёживаем. Наталья Зубаревич вообще интересная про экономику, но тут она в более объёмном-человечном свете, так что ещё лучше.

Illusions of Agreement. Джейсон Фрид и Дэвид Хайнемайер Хенсон объясняют, что лучше один раз увидеть — в том числе, чтобы договориться.

Жизнь на Марсе теперь есть. Астроном Дмитрий Вибе на канале «Основа».

Что я узнал в июне-2022

Артем Ушанов — Tue, 05 Jul 2022 01:51:01 +0500

Артем Ушанов:

Это ежемесячный пост формата «Today I Learned» — в нем я перечисляю интересные новости, цитаты или факты, попавшиеся мне за месяц. Темы произвольные.

Фото месяца — белградский закоулок

Музыка — Београдски синдикат, на концерт которого я не попал, потому что забыл
Слушайте Medju Zvezdama — Beogradski Sindikat на Яндекс Музыке

Как северокорейские хакеры чуть не ограбили бангладешский банк #

Источник: пост Владимира Гуриева

Прекрасная история, которая достойна экранизации.

Год подготовки, успешный взлом, миллиард долларов должен быть переведен в несколько десятков транзакций, все вроде бы продумано.

И сыпется все на устаревшем организационном костыле:

...филиппинский банк, куда должна была уйти львиная часть транзакций, находился на улице jupiter street.
а в санкционных списках сша значился иранский корабль jupiter.
поскольку софт, проверяющий транзакции на подозрительность, судя по всему, устроен довольно тупо, этого несчастного совпадения было достаточно, чтобы транзакции были заморожены, пока их не посмотрит человек.

Подробный разбор на хабре: https://habr.com/ru/company/timeweb/blog/599435/

Фитбит помогает раскрывать убийства #

Два кейса, в которых фитнес-браслеты помогли установить истину.

Первый произошел в 2015. Ричард Дабате обратился в полицию — на них с женой напал неизвестный у них дома. Преступник застрелил жену Ричарда и связал его самого. Ричарду удалось избавиться от пут и обжечь злодея паяльной лампой. Фитбит на запястье жены, впрочем, показывал, что после заявленного времени смерти он регистрировал ее перемещения.
Расследование продолжили, нашли новые улики, и в итоге обвинили (и недавно осудили) Ричарда. Защита пыталась исключить данные с браслета из расследования как недостаточно точные, но ничего не вышло.

Второй кейс произошел в 2018. Полиция прибыла в дом Карен Наварры и обнаружила ее мертвой с перерезанным горлом и ножом в руке. Первой версией было самоубийство, но судмедэксперты нашли на голове и лице Карен следы ушибов, и в полиции решили продолжить расследование.
На руке у Карен был фитбит, и по его данным она умерла за неделю до обнаружения, удалось даже установить конкретное время смерти — 15:28. На соседнем доме висела камера, с которой хорошо просматривался вход в дом Карен. Полиция получила ордер, изучила записи и обнаружила, что примерно во время смерти возле ее дома была припаркована машина ее отчима. Дальше понятно: отчима допросили, обыскали гараж, нашли окровавленную одежду, кровь принадлежала Карен. Кейс закрыт.

Dodge Power Wagon с одним передним колесом #

Посмотреть эту публикацию в Instagram

Публикация от Got Weird (@gotweird)

Какая пепяка забавная. Выпускался с 1953 по 1954, но отчего-то в серию не пошел.

Интервью с «Ценципером» #

Источник: пост Ильи Бирмана → подкаст Huntflow

Ценципера я помню по «Афише», а «Ценципер» — по прекрасному новому сайту Почты и сервису «Сделано» (ремонт по фиксированной цене для типовых квартир в панельках и хрущевках).
Компания занимается «проектированием пользовательского опыта» в разных сферах:

Мы работаем с продуктовым и непродуктовым ритейлом, e-commerce, фармацевтическими компаниями, банками, страховыми компаниями, девелоперами.

Хайлайты:

Пять лет назад компания работала сильно впереди рынка, сейчас рыночная потребность «догнала» компанию — все хотят экспириенс дизайн

В компании около 40 человек и плоская иерархия

Три основных направления работы: новые продукты и пользовательский опыт, развитие территорий, брендинг

Компания работает не как конвейер, а скорее как творческое бюро

При найме сотрудников проверяют в бою — если человек кажется «своим», его сразу ставят в проект

Люди в компании должны развиваться, сами, без «плана развития» и пинков со стороны руководства

Текучка: после трех лет в консалтинге (а это все-таки консалтинг) людям хочется позаниматься чем-то еще и они уходят в продуктовые компании.

Очень клевые.

Зачем эпл, амазон и гугл так хотят попасть в вашу машину? #

Источник: The Hustle

ЗеХасл размышляет о том, что в будущем беспилотные машины могут стать новой точкой регулярного потребления цифрового контента.

Люди тратят в среднем шесть часов в неделю на комьют, кто не работает — ездит в магазины, на учебу или в гости. В беспилотных машинах время в пути можно будет потратить на работу или развлечения — и бигтех хочет к моменту появления таких машин иметь всю необходимую инфраструктуру и обвязку.
Поэтому эпл сделала новый карплей, амазон встраивает свою Алексу в новые модели Бьюиков, а гугл работает над операционкой для беспилотных машин.

Макдональдс не повышает трафик в торговых центрах #

Источник: РБК

Есть такая маркетинговая легенда, что точки известных брендов, в особенности общепита, привлекают в торговые центры больше посетителей. Идут люди съесть бигмак, а по пути заходят в соседние магазины и покупают всякие товары или там батарейки. Это частный случай концепции продуктов-паровозов и продуктов-прицепов. На паровозы-лидогенераторы приходят клиенты, и компания может ими торговать в ноль или даже в убыток; а когда пришли — нужно им впаривать высокорентабельные прицепы в большом количестве. Примеры: автомобили и допы к ним для дилеров, бигмаки и кола/кофе для фастфуда, ну и так далее.

Под этой легендой условный Макдональдс практикует выбивание существенных скидок у арендодателей.

Тут история такая: Макдональдс уходит из России, на его месте открываются кафе «Вкусно и точка». ТЦ «Смайл» (Санкт-Петербург) хочет увеличить стоимость аренды для «Точки» в два раза по сравнению с Макдаком. Обоснование — ТЦ рассчитывал увеличить трафик на 10% благодаря Макдаку, и сильно снизил арендную ставку. Но за шесть лет нахождения кафе в ТЦ увеличения трафика не наблюдалось. Клиенты шли конкретно за бигмаком, и в другие отделы обычно не заходили.

Если показатели ТЦ верные, то это редчайший случай, когда клиент заморочился и смог померить «до» и «после».
А может быть, не было никаких замеров и это просто оппортунизм.

Фейсбук не подслушивал вас через телефон #

Источник: Wired

Прочитал старую (2017) статью про то, что Фейсбук скорее всего не подслушивал ваш телефон. С тех пор все могло измениться.
Автор статьи Антонио Гарсия Мартинез работал над движком подбора и показа рекламы, вроде что-то должен понимать.

Антонио предлагает просеять наши подозрения через три сита.

Первое — сито технической возможности.
Чтобы улавливать ключевые слова в вашей речи, Фейсбук должен записывать и расшифровывать все, что вы говорите поблизости от телефона. При 150 миллионах юзеров в день это около 20 петабайт данных ежедневно только в США. Все хранилище Фейсбука тогда составляло 300 петабайт, с ежедневным пополнением на 600Тб.
Более того, подслушивание можно было бы засечь на стороне пользователя. Постоянная отправка аудиоданных в фейсбук отжирала бы часть ширины канала и расходовала трафик.
Если же представить, что распознавание речи происходит на клиентском устройстве, то распознавать ему нужно около миллиона слов — таков был размер базы ключевых слов в рекламной сети Фейсбука. И с такой задачей процессор смартфона просто не справился бы даже сейчас, не то что в 2017.

Второе — сито целесообразности.
Представим, что Фейсбук все-таки способен записать и расшифровать в текст все, что вы говорите. Сколько в этом тексте вообще будет интересной для рекламодателей информации?

Персонализация в маркетинге не работает

Совсем немного: бо́льшая ее часть никак не поможет что-то вам продать. Маркетинговые кампании в Фейсбуке работают по закону больших чисел, и конкретно ваши частные интересы ни одного рекламодателя заинтересовать не способны.

Третье — сито интерпретации.
Люди редко разговаривают или пишут в однозначно интерпретируемой форме. Чтобы фейсбук понял, что именно человек имел в виду, нужно уметь отсеивать сарказм, расшифровывать эзопов язык и отсекать заведомую чушь или шизофазию. Такого не умеет ни один искусственный интеллект до сих пор, и вряд ли когда-то научится.

Как же тогда Фейсбук подсовывает мне рекламу туров в Минводы после обсуждения по телефону прошлогодней поездки в Кисловодск? Так и подсовывает — смотрит в кукисы, анализирует посты и поисковые запросы. Просто именно в этот раз у меня в памяти остался разговор и вскоре попалась эта реклама в Фейсбуке. Ленивый мозг проделал любимый кунштюк «после — значит, вследствие!» — и вот я в рядах сторонников теорий заговора, выбираю шапочку из фольги на черном рынке через Тор.

Цепочка создания кофе #

Источник: канал «Цепная реакция»

Посмотрел видео канала «Цепная реакция» про кофе.

Цепочка такая: производитель → экспортер → импортер → обжарщики → точки потребления

Производитель
Кофе выращивают в сорока двух странах, находящихся в «кофейном поясе» — от 20° северной до 20° южной широты. В мире в год производится 165 миллионов шестидесятикилограммовых мешков кофе. Основные экспортеры — Бразилия и Вьетнам (90 млн мешков на двоих). Некоторые фермеры способны вырастить и продать всего тонну кофе в год и заработать на этом тысячу долларов. Экономику ферму можно посмотреть тут, есть даже эксель-шаблон.

Экспортер
Кофе — биржевой товар, продается через фьючерсы. Арабика торгуется на Нью-Йоркской бирже, робуста — на Лондонской. Волатильность довольно высокая. Продается он как сырье для перепродажи или производства.

Экспортер покупает кофе у производителя, в виде ягоды. Можно так и продать дальше по цепочке, а можно рассортировать и продать дороже. На этом этапе экспортер несет риски: невозможно до очистки определить, сколько какого зерна будет в ягоде. Зерно сортируется в несколько категорий, имеющих разное качество и цену.
Про категории можно почитать тут.

Импортер
Стоит кофе на бирже около 2900$ за тонну (примерно кубическая палета по объему). В зависимости от котировок и категории сортированного кофе у конкретного фермера или экспортера, на биржевую цену делается поправка в виде наценки или дисконта. Задача импортера — правильно спрогнозировать спрос и оптимально закупиться на свою территорию.

Обжарщики
Компания-обжарщик закупает кофе у импортера и обжаривает в специальных машинах — ростерах. Качество кофе зависит в первую очередь от сырья, задача обжарщиков — не запороть.
Доля обжарки в конечной цене кофе около 30-40%.
После обжарки кофе заваривается и дегустируется. Кофейная дегустация называется «капинг» — от cup, чашка.
Открыть обжарку с одним ростером будет стоить около 10 млн рублей и займет от полугода.

Точки потребления
Личное потребление. Ну тут все плюс-минус понятно. Если покупаете кофе — лучше брать свежую обжарку, не более года. Хранить кофе нужно в герметичной упаковке, молотый лучше убрать в холодильник. После открытия пачки, кофе нужно выпить за месяц, потом вкус начнет деградировать.

Кофейни. Эспрессо и черный кофе на его основе — это 15% продаж, капучино лидирует — 40%. Хорошая небольшая кофейня — это около 700 клиентов в день. Рентабельность кофейни обычно 15-20%.
Ценовая декомпозиция: стаканчик 200 мл стоит 2₽, 8г кофе на такой объем стоит около 5₽, молоко 8,5₽, итого 15,5₽ за базовый капучино.

От продажи тонны кофе выручка кофейни составит 6,25 млн рублей.

1 000 $ → 112 680 $

Еще про ценовые/кост особенности тут: https://shop.tastycoffee.ru/blog/cena-na-kofe

Бонус: value chain из статьи Burundi in the Coffee Global Value Chain: Skills for Private Sector Development.

Как устроены джипег и блютус? #

Отличные видосы от Branch Education. Подробные трехмерные взрыв-схемы, объяснения на примерах и метафорах, по шагам, с визуализацией каждого объяснения.

Я посмотрел видосы про блютус и джипег, они кайфовые.

Умер Леонардо Дель Веккьо #

...но дело его живет и будет жить еще долго. Если вы носите очки — солнцезащитные или коррекционные, — вы, скорее всего, Леонарду копеечку занесли.

Тим Рот в рейбене сейчас пульнет

Дель Веккьо — основатель компании Luxxottica, которая:

владеет десятком брендов, среди которых Ray Ban, Oakley и Vogue Eyewear

производит очки для пары десятков модных брендов

продает около 30% темных очков и оправ в мире

владеет девятью тысячами магазинов по всему миру

владеет заводами в Италии, Германии, Китае, США, Бразилии, Индии и Японии

имеет свою сеть офтальмологических клиник.

Поэтому рейбены стоят триста долларов при себестоимости в десять, и когда они сломаются — вы купите себе новые.

Дизраптить рынок очков пытались многие: производители с онлайн-магазинами вместо физических (Zenni и Eyebuydirect), независимые бренды (Krewe, Pared Eyewear, корейцы Gentle Monster, проектирующие оправы под азиатский тип лиц), куча хендмейд- и крафт-производителей. Но пока что Люкзотика в компании с Safilo и Kering Eyewear держит очковую поляну под контролем 👌😎.

Подстава со Стимом #

Стим не дает покупать игры российским аккаунтам, и пару месяцев назад я решил это исправить: при покупке сказал, что, мол, я в Болгарии! Стим радостно разрешил мне покупать игры, но за евро и в ценах еврозоны. Я расстроился и поменял обратно, потом, переехав в Белград, поменял зону на Сербию, и тут Гейб мне пишет — а зону можно менять раз в три месяца, иди в жопу. Теперь я не могу покупать игры вообще, т. к. болгарская карточка пустая, а платить сербской, имея болгарский аккаунт, нельзя. Ужасы эмиграции.

Играю в демки и пятый месяц задрачиваю Dead Cells, храни его Б-г.
Его и китайский блютус-геймпад.

Короче #

Различие между Subtitles и Closed Captions: первое подразумевает, что зритель может слышать звук, и ему нужен только текст диалогов; второе же подразумевает, что зритель не может слышать звук, и ему требуется текстовое описание всего, что в видео звучит — речи, звуков, музыки

Выражение brick and mortar (кирпич и цемент, дословно) в отношении бизнеса или компании значит, что у компании есть физическое место присутствия — здание, офис, магазин. Нужно для указания отличия от компаний без физического места (интернет-бизнес, товары почтой). Впервые употреблено в романе «Моби Дик»

Карпачо из слона — интересное командное упражнение для разработчиков софта, для понимания сути эджайла; команды из 2-3 человек должны разработать очень простой калькулятор цены за 40 минут. Для разработки такой программы вообще не нужно никаких итераций, взяли да сделали, но в этом и суть упражнения: нужно, чтобы команда сделала 15-20 итераций, чем больше — тем лучше.

Минутка рекламы #

Обо всех новых постах я всегда пишу в телеге, о больших постах — в инсте и остальных соцсетях.

Исправить в лаборатории	Пустить на завод
5 недель	1 неделя
2000 евро	20000 евро